绩效考核“考”的是什么
B是一家小型化妆品公司的人事经理，最近他在为一件事烦恼不已，那就是刚刚推行的绩效考核方案导致许多员工产生了抵触情绪，具体表现为销售人员感觉压力太大、目标难以实现，如果不能完成任务还要追加处罚；而仓库、财务等工作人员同样感觉考核不公平，做了大量工作却得不到应有的回报。甚至有部分人员已经向人事部门递交辞呈，准备寻觅“新欢”。面对公司出现的种种乱象，B经理其实也有自己的难言之隐，绩效考核方案是遵照老板的意思来制定的，因为做销售出身的老板很重视考核指标中的“销售额”这一衡量指标，而其他的考核指标几乎都被老板以一句“不能量化，不能考核”而一概否决，以至于后台职能部门的考核流于随意，考核结果不过是老板的主观意图的体现而已；当然，老板也有自己的道理：公司要快速发展，必须一门心思地抓销售额，一切工作都必须围绕销售来服务。B经理在老板和员工之间，陷入了深深的矛盾之中……其实，B经理所面临的问题，在许多公司的人力资源部门中都或多或少的碰到过，在绩效考核中确实存在着两难的境地：不考核，工作效率低下、员工积极性不高；考核吧，又会出现许多新问题，比如员工感觉不公平并导致人员流失等等。为此，有人断言，绩效考核是人力资源工作者心中永远的痛。先不管是不是永远的痛，首先需要明白一点的是，任何问题都可以寻求解决的办法，作为人力资源工作者，要做的不是发牢骚，而是在面对问题时积极的去应对，思考该如何去解决，那么，这些问题可能就不再困饶我们了。t D'e9|&Y&O X
首先，让我们来诊断一下在绩效考核实施过程中容易出现哪些问题。
一、 员工抵触，推行难度大。zn.F-W/ws kfkm/y
为什么员工会抵触呢？这可能存在两个方面，一方面是因为绩效考核制度本身的不公
平导致员工出现抵触情绪；另一方面，绩效考核触及了部分员工的即得利益，所以不配合、不支持，甚至消极怠工。对于前者，人力资源部门在拟订考核方案时一定要通过多种渠道征询各部门以及员工的意见，然后反馈到高层那里，经过讨论协商，然后再出台方案，正式批准后实施，我想，这样就能有效的保证考核方案的公平性，消解员工的抵触情绪。对于后者，通过批准的绩效考核方案如果触及了部分员工的即得利益（比如考核工资的部分加大），那么就需要做好考核实施前的沟通说明，强调绩效的激励性和整体性，强调考评针对的是岗位，而不是个人。我想，为了企业和部门的整体绩效，这一部分员工是能够理解的，只有团队成功了，个人才能获得真正意义上的成功，从而使个人与团队在利益诉求上达成一致。hajL.h
二、 把绩效考核等同于发奖金或扣款。f C\$w ](zkcp
许多经营管理人士喜欢说一句很流行的话，那就是：绩效与奖金挂钩。意思很显然，
绩效好，就发奖金，绩效差，就扣款。话是不错，绩效的确应当与奖金挂钩，但是不是一挂钩就万事大吉？答案是否定的，绩效好坏与奖金多少虽然有着直接的联系，但这并不是根本目的，奖可能皆大欢喜，罚则导致不满，“一刀切”的做法往往导致组织人心的涣散。金钱是重要的激励手段，但企业如果把金钱作为惟一的激励手段的话，那么迟早会偏离自身的发展方向。 d4@-y6s#m` s;A*h?U lR'q
三、 目标难以实现。 p.D d5x*U(Sm
从本案例中我们可以看出，目标的制定与分解基本是自上而下的。销售人员感到目标
难以实现，压力过大。其问题就出在在目标制定之初，没有经过上下级共同讨论、共同制定，以至于任务不能完成后而受罚，从而感到不满。其实，目标具有两个基本特性：一是具有挑战性；二是具有可实现性；如果少了其中之一，那么这个目标就会失去实质意义。所以在制定目标时，必须经过沟通协商后，双方签字确定。NU-^ D*{\z K
四、 非人力资源部门考核不知道该如何操作。Y_%o&LW6]
出现这种情况，人力资源部门一定要做好绩效考核的角色分工和职能定位，并且在考核实施前做大量的说明培训工作，以便让各个部门的直线经理了解绩效考核的实质以及具体的操作方法、绩效考核流程等。
在作绩效考核实施培训会上，有几个问题必须向所有的参与人员说明：其一、考核的真正目的何在；其二、考核方案还存在哪些问题，希望大家献计献策，以便补充完善；其三、绩效评估该如何操作，流程怎样；其四、做好绩效评估的角色分工以及责任人；其五、需要哪些数据、资料支持。其六、需要怎样的沟通与配合。$AY)d v#s5[k
因此，通过以上几个方面的诊断，我们就不难了解问题出在何处了；下面，我们需要重新了解一下绩效考核的几个基本问题。
第一、考核的最终目的是什么？
考核的目的是什么？最浅近的回答是发奖金。前面已经做过解释，不再作为讨论。我们在这里需要明白的是考核的最终目的是什么？有人说是为了绩效的持续改进，不错，这也是重要目的之一，因为考核只是手段，而其方法就是按照“计划、实施、反馈、改进”这样一个工作流程向前推进。我们不妨再往前推进一步：绩效改进的目的又是为了什么呢？这个问题一出来，可能许多人在心里已经有了答案：要么是为了企业战略目标的实现，要么是为了企业整体绩效的改进与实现。
第二、“考”的着眼点放在哪里？
从本文的案例中我们不难发现，绩效考核的指标都是紧紧围绕销售额来展开的，那么由此生发的指标不外乎是营业额、销售额、利润率、回款额等等，对于发展中的公司而言，此考核方案抓住了主要矛盾（财务指标），但是却忽视了次要矛盾（非财务指标）。于是，问题就出现了：许多后台员工感觉劳而不获。因此，并不能把所有岗位的考核指标都进行量化，有些指标是必须定性的，加一些用来平衡财务指标的关键业绩指标，比如客户（包括内部客户与外部客户）满意度等。所以，绩效考核必须通过多个角度来加以衡量和评估，把考评“过去”的着眼点放在如何改进“现在”上来，避免出现秋后算帐的情况，从而达到绩效管理的公平性与激励性。8@n;B axP4F Y
第三、绩效考核的基本工作做的如何？
绩效考核其实是绩效管理的一部分，而有些企业在管理上过于急功近利，想一夜间把内部管理机制抓好，在绩效考核上往往提出了这样的要求，浓缩为六个字就是：简单、可行、有效。这样的要求很好，但前提是许多基础的工作必须做的很完备，因为绩效指标体系的建立是长期的、变动的，所以，在做绩效考核方案之前，必须做好部门职责、岗位分析、指标提炼、资料收集等一系列长期复杂的工作，有了基础工作的完善，才能谈得上制定出简单、可行、有效的绩效考核方案。k^$p wb^ Z
第四、内部流程是否理顺？ JL1q] drg
许多考核方案之所所以不能推行，其中有一点就是因为HR对公司业务重点了解不透，缺乏系统化思考，在业务流程未理顺、内部管理未实现标准化之前，盲目的做一些“超前”的考核方案，往往导致绩效考核的失败。
综上所述，绩效考核是一项长期的系统工程，需要全方位的配合与协作，以便做精做透。 同感啊，作为人事经理我也有这样的困惑呀
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