案例讨论：绩效面谈之争
看完客户服务部员工李小茹发来的邮件，人力资源经理李若兰感到无地自容。李小茹向HR投诉：每月都要做绩效考核，但从来就没见考核结果起过作用，对自己的工作质量提升没有任何影响。她举了最近一次与直接上司客户服务经理吴静的绩效面谈为例，认为这纯粹是浪费时间。
“事实上，公司的绩效管理体系非常注重KPI指标的细化，也的确把考核结果与员工年终奖金挂钩的。”李若兰说，“但我们的中层管理人员都只注重年终的绩效考核，而不是一个从年初到年终的贯穿始终的年度管理。此外，在绩效面谈的环节，各个部门经理都没有给予应有的重视，才会引发这一次的冲突。”
改变考核形式化的努力`"x:{MoK rmW
2006年2月21日上午，客户服务经理吴静把长达几页的绩效考核表格分发给所属的7名员工，提醒这两天是公司例行的月底绩效考核周期，要求员工在两天内填好并上交给她。同时，吴静还告诉她的下属：公司将在今年开始实施每月的考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的制度。b%U!qE)?!s4L!E)y
出乎吴静的意料，当天下午，这些复杂的考核表格全都悉数上交回给了她，所得的自评分数均介于70-80分之间，这是一个既没有优秀又没有普通的分数段。更让她哭笑不得的是，有3名员工在自评后，即在上司评分栏里签下了自己的名字。也就是说，不管上司给予什么样的评分，员工在事前就已经表示了同意。ErR2u&un
在下班前，吴静召集员工开了一个简短的通气会，就员工在考核结果的上司评分栏签名的做法，认为是对她表现出的信任表示感谢。但她同时指出，这种提前签名的做法有悖于以往的考核管理，是不合理的。她要求员工重新拿回表格，再做评估与衡量后，合理地打出自己的分数后再返回给她。同时吴静再次强调：HR已经明确发文，考核结果将作为年底奖金发放及末位淘汰的参考依据！Z1p|Oe C^Vci
第二天下午，吴静顺利地回收了7名员工的考核表格。结果却让她非常为难：员工自评还是全都在80分以上！这意味着，部门员工的绩效表现均为优，而这不符合HR制定的强制分布原则：每个部门只有20%的员工得优。w D e'q2[y+z u
吴静根据月初制定的KPI指标，逐一对7名员工进行了评分。最后，她和往常一样，把考核表格发还给员工，交代员工如有异议，可找她做绩效面谈。
绩效面谈起冲突
由于在过去，考核结果并没有与收入直接挂钩，中层经理及员工一直都不重视考核结果的应用，绩效面谈也一直流于形式化，最后是如果员工对上司的评分没意见，就干脆把绩效面谈这个流程也省掉了。 | Q R;T ]AUt q-P
但这一次，却因为李小茹的面谈，让吴静尴尬得差点下不了台。李小茹主动找吴静要求面谈时，吴静是有心理准备的，因为入职4个月的李小茹的绩效评分在最近三个月都不是非常理想，这个月吴静给了她一个最低分。
李小茹非常坦诚的问她的上司：这个月她的KPI指标完成情况的确不够理想，也遭到了几个客户的投诉，得了部门的最低分，她心里非常难过。但她希望知道自己如何做，才能避免这种情况？7e/_sgE3i C
面对充分准备的李小茹，缺乏绩效面谈准备的吴静显得手足无措，一时无言以对。她只是简单地安慰李小茹，她会考虑下一个月度调低对她的考核指标，帮助她把工作做得更好，也会动员其他同事给她提供一些帮助。至于如何调整考核指标、提供什么样的帮助，吴静表示自己正在考虑中。
李小茹对吴静的态度感到不满，认为自己在这种情况下非常无助，的确希望自己的直接上司在工作改进上提供指导性的帮助。但吴静的答复，对她没有任何价值。她认为，这样下去，自己肯定是第一个被淘汰的员工。她再次直截了当地问吴静：怎样帮助自己改善绩效？
“由于吴静缺乏对这方面的准备及经验，只是简单地以调低绩效考核指标来敷衍、许诺自己的下属，不可避免会给员工带来一定的危机感。”李若兰说。
投诉激化矛盾
感到异常无助的李小茹，把绩效面谈的情况及结果以邮件的方式告诉了HR经理李若兰，对公司的绩效考核目的及直接上司的绩效面谈方式均提出了质疑。“她显然认为，部门经理对绩效改善的漠不关心，是对她工作不满意的前兆。实际上这是由于部门经理缺乏面谈技巧与准备所造成的一个误解。”李若兰说，吴静的逻辑是，尽管公司一再强调月度考核结果会与年底的奖金及末位淘汰挂钩，但实际起作用的，只是年终的考核结果。李若兰认为，这是吴静的一个误区， “尽管她每次都告诉自己的下属要重视月底的考核，但真等员工重视的时候，自己却毫无准备。”李若兰说，“实际上，绩效管理是一个持续的咨询与指导过程——给员工在绩效方面提供建设性的、目标导向的反馈，包括对一些绩效过低的员工要给予更多的沟通及明确的改善步骤。直接上司在整个考核年度都必须扮演一个教练的角色，而不仅仅只是把绩效管理当作一个年度的评估。”6Z;~2UygQSH
而吴静对李小茹的投诉非常反感，认为自己已经做出了多个承诺，会帮助她在未来的时间做好工作，李小茹实在犯不着捅到HR。李若兰对此非常无奈，“后来二人的关系一直处得不甚愉快，李小茹的工作绩效也没有起色.
nyrc23yct 本案例的绩效面谈问题在哪里？如何解决？
厉害
我也不知道啊绩效面谈之争
我觉得问题在于，一是人力资源部门没有及时对公司相关部门进行绩效考核方面的培训，二是相关部门在思想里也没有特别重视月度考核，才导致案例中问题的发生。面试问题
一条小鱼在鱼缸里生活里，等小鱼慢慢长大后，鱼缸装不下它的时候，小鱼应该怎么办？ 换一个水缸 或者杀了吃掉 [b]绩效考核问题[/b]@r sYy&Z ^5\"o|+n从这个案例来看，绩效考核的问题几乎都没有落到实处，每月底的评估只是走走过程，真正是看年终的考核结果，所以领导并没有去思考这个问题，自己没有充分的准备，就谈不上如何去知道下属的工作了。 1.绩效面谈要对事不对人；2.绩效面谈要营造良好的谈话氛围；3.不要指责员工的缺点。 沟通，是公司制度能否流畅运转的基本环节。客户经理对于人力资源下达的考核目的没有充分认识，以至于，这项制度在部门里不能得以重视。
在考核之前，应事先对各个员工的能力进行评测，这样才能了解自己下面的员工能力优劣程度，使自己在员工寻求绩效改善时，有针对性的给予提高。
个人之见 liuming............. 我认为是公司一直未向员工明确告知考核绩效的真正定义。 我认为是公司一直未向员工明确告知考核绩效的真正定义。 第一,领导不重视导致员工的随意
第二\绩效考核的宣贯和解释工作不扎实6RL3b:N7K(vi'CU
第三\绩效面谈一般对岗位不对人 1、绩效考核流程不规范——逐级考核制，员工自评不能占全部；2、绩效考核结果的应用——仅仅用于年终奖的发放不太合理，建议月度绩效结果应用于每月的薪酬；年度的绩效结果应用于年终奖的发放；3、部门经理缺乏绩效面谈的常识和技巧——对管理层进行绩效管理方面的培训；4、缺少有效地沟通；5、绩效考核的实施——绩效考核无处不在，无时不在，而不仅仅是月底的集中打分；6、案例中的员工绩效申诉渠道还是不错的。。。 案例中发生的问题，一是公司HR部门没有针对绩效管理考核做适当的培训，二是部门经理不重视绩效面谈，上下级平时的沟通不够。绩效管理是一个系统的过程，不能只是走形式化，那样是提高不了员工的绩效，那么团队绩效也不能进步。 [i=s] 本帖最后由 mynamesummer 于 2009-5-20 11:09 编辑 [/i]B f Ek~ T u2B
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首先是对绩效管理本质的认识
其次是对绩效管理层次的认识
经营永远是第一位的，管理只有服务于经营才有意义。经营与管理的区别就在于经营是选择对的事情做，管理是把事情做对，管理的意义在于把对的事情做对。首先要确定什么事情是对的，在此基础上才来考虑怎么做对，如果做的事情本身就不对，即使做的再对不但没有任何意义，而且做的越对，浪费的资源越多。
而案例中的“考核主义”反映了传统绩效管理的缺失：第一，在讨论绩效管理问题时，通常可能更关心工作的结果。总是在问：绩效的目标是什么？绩效考核的标准是什么？用什么方法进行绩效考核？绩效考核的结果如何？第二，许多组织都使用它们的绩效管理和评估系统。它们变得更多地关注那些完成的表格和报告，而忽视了系统背后的真正目的。 太好了,可以和员工们去讲了CYiA-CI
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