案例：中小型企业的一套奖金方案
一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案，正准备实施。}0} ~ |hk5\M首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步发展。 h7si0ReZkGr
WV9Z!\,A
其次方案的依据是：根据公司,部门,个人的考核结果,每月进行一次工资核算。这套方案的特点：强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇，奖惩相互依存,考核是客观依据,待遇,奖惩是结果.这样将逐步使公司的管理走上"法制化"轨道,避免"人治",主观臆猜等造成的不良后果.在公司这个大家庭中,对事不对人,使各位员工身感公正,合理,科学,积极进取,促进公司,员工共同进步。%]5D8J1N/WG7I w
这套方案制定的方法是：
(1)根据对各工作岗位的职责分析,和每位员工面谈,确定每个人的基本工资额和岗位工资额；(2)根据公司,部门,个人的考核结果,确定公司,部门及个人业绩系数；Osxs2[W dU
Zr Q2@5Z _F#{
(3)按以下方案确定各位员工的工资额,并按此发放。9Z vE.`(d J IC4L1c
员工工资=基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数
问题：这套方案是否合理可行请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析？ 顶一下!！！！！1 顶一下!！！！！1 外行来学这，真累呀 nyrc28yct感到有点力不从心~````` 水云裳7~eq Q0Kw
薪酬方案是根据岗位而设的，而不是直接根据个人。根据岗位的重要程度、职位级别确定基本工资；而考核系数也是根据岗位的性质来确定。找每个人面谈，不会得到预期的结果。
野风N-zzm} J| t
我觉得改革方案还是可行的，除上面提到的几点，还有一点很重要，就是如何考核的问题，这点在很多单位已经出现过，结果考核是流于形式，根本就达不到初衷高设计效果。因此，如何才能做到考核公开、公平、公正就是个不好操作的事了！
Narcissus
我公司目前实现的就是：基本工资+岗位工资+奖金×部门系数×绩效系数。但是没有做到与每个人面谈。这样貌似公平的方式下，因为我们是大公司，所有政策的出台和调整，存在很大的滞后性，产生了很多的不公平。如果是小公司的话，或许可行，但是要注意根据实际做及时的薪酬调整。
金剑雕翎1w |-I q z G4}&F1h$u
个人觉得，在实施过程中一定要充分和龙头老大沟通，让龙头老大的意识也转变过来，以后不能再信口开薪，得根据制度走。否则，尴尬、被动还是HR。
yu010
看了这家公司的薪酬制度，谈谈自己对此看法：1、总体看来，方案可操作性不强，套话太多，并且多是一厢情愿－－理想状态；2、“员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历”这本身就是矛盾，前半句使我想起了日本的年功制，后半句又不强调资历，实在是无所适从；3、和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额，此方法不科学。大家都知道，如果只以此就确定工资额，势必造成会叫的孩子有奶吃的局面，与公平相去远矣。
三根毛
此案例的看法：1、案例一开始就提及中小型企业，中小型本身就是一个相对概念。他没有提及公司员工数量，让分析者不能把握这个公司的实际规模；2、案例本身也没有对公司行业做出交代，还有行业的竞争程度。鉴于以上两个概念的模糊，我们自己设定一下，假定这个公司在一个竞争很激烈的行业内，而且现在公司处于建立初期，规模只有50人左右。那么此案例就有几处问题需要考虑：（1）案例的薪酬水平定位有问题。案例里面说“保障基本生活的同时”，说明公司的薪酬定位至少是在市场50分值左右。那么作为一个竞争激烈的刚处在发展期的小公司来讲，薪酬定位一定不能低于竞争对手的水平，否则薪酬将失去它本身的竞争性，很难吸引到优秀的人才来推动公司的发展。（2）案例中提到不讲究资历。在小公司里面，从某中方面来讲，不讲究资历会打击很多元老的积极性，这将对公司造成惨重的损失。因为小公司的元老，不管从哪个方面来讲，都应该是各个模块的顶梁柱。个人认为，在小公司，应该主要以人治管理为重，在公司慢慢发展的过程中，渐渐向制度化发展。（3）至于薪酬结构上，案例里也没有谈到各部分的比例，也不知道是否合理，其实在此案例中关于操作层面的东西还是做得不错的。
melody
对于该案例:在企业一定的发展时期，制定薪酬方案的原则、特点并无不合理之处。在方案制定方法上：首先犯了个原则性错误，即和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额。这个自然是跟岗位本身的重要性决定的，跟个人无关。其次：根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数，从这三个维度考核绩效工资，存在很大的问题。当考核同一部门时，前两项（公司系数、部门系数）的权重和第三项的权重也很微妙，如何把握这个度也将直接影响该薪酬方案的可行性。%H gj V)c:l!a(ls'J#r
思想马 u[D9U3C5U s ?0`
关于案例，谈一下个人的看法：首先看看案例给定情景不充分的地方，也就是是否要按照案例中给定的思路来进行薪酬设计的地方：:Hp {xj
1、任何一个薪酬体系，是调节员工行为最有利的杠杆之一，也是引导企业文化的有利手段之一。然而，案例中对该企业本身的一些文化背景、发展历程、员工结构等交代不清楚，比较难判断薪酬设计思路是否正确。薪酬体系是否需要考虑资历，是否仅仅需要和岗位贡献挂钩等，都需要从长计议。
2、薪酬体系本身不是孤立于企业经营和战略目标的。而本案例中，从薪酬的结构，到薪酬的分配，到定薪原则及没有提到的薪酬晋升，都看不到与企业经营及战略结合的地方。
3、薪酬体系的设计需要考虑到企业本身的现有承受能力和预期承受能力。每一次薪酬体系的改进，都会带来人工成本的重新规划的过程。而本案例对人工成本的情况交代不清，似乎案例本身没有考虑到企业本身对人工成本的承受能力。
再看一下该方案本身的技术问题：
1、“薪酬方案的原则”仅仅静态的考虑了员工的生活成本和企业对员工行为的预期，没有考虑人才市场的薪酬因素和人才供给、企业内部岗位价值贡献情况对企业的影响，没有考虑到薪酬体系本身是企业管理整体体系中的重要一环。脱离了市场和企业本身经营的特性和需求，案例中的薪酬设计原则本身考虑得过于片面。}4Nfa@
2、“方案的依据”，细读好像“根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算”不能叫做依据，仅仅只是员工绩效薪资核算的周期和方法而已。很多时候，依据和原则是相通的，应该以原则定依据。 Y%Ug&w9b!p} B
3、“方案的特点”单独看，本身没有问题。但是问题就在于“方案的特点”本身没有了特点，仅仅是设计人员对薪酬体系的一些美好预期而已。个人觉得特点应该更多的与企业本身特有的文化、特有的战略目标、特有的员工队伍、特有的沟通方式结合起来，应该是一些非常具体的特点。?v._a Lg!kK N!M;Jj
4、“方案制定的方法”也有问题。方法本身应该是来自于对实际问题的解决，因此，方法的第一步应该是进行必要的诊断，找出目前薪酬体系的症结所在，再对症下药，对重症下猛药。其次，任何一次薪酬体系设计之前，需要看企业能够给您的预算空间有多大？未来预期的空间有多大？这样，才不会使得薪酬成本在可控范围之内，或者是才能更好的用好这笔预算。其次，仅仅进行职责分析，没有岗位评价，是找不到岗位的相对价值的。再次，在进行薪酬体系的重新设计中，采用谈判的方法本身就是非常忌讳的，这样本身会打乱体系。另外，薪酬体系应该是动态的，即个人薪酬因月度绩效表现考核结果的联动，个人在一定时期内成长后的晋升或表现不佳后的降级。对于不同的企业不同的岗位，还需要考虑薪酬结构的不同，是采取月度的固定、绩效工资制？是采取年薪制，或者是采取递延支付的形式？等等。
个人觉得，案例中的做法有些欠妥。薪酬体系的设计是一个很敏感的问题，也是一个系统性很强的问题，更加是一个对员工工作绩效能够产生直接影响的问题。 HR初出茅庐
岗位本身的重要性决定薪资，跟个人无关。同一岗位不同的人做自然会有不同的薪酬！这个要根据什么类型的岗位来定其灵活性，不可一律否定。 EG:唐骏转投民企当CEO 请问他的薪资和原来该企CEO的薪资能一样吗？
媛媛 Oxl-Z6F U:D~
我们公司上个月刚调整的薪酬方案根这个差不多，但是我们的基本工资是个固定的数字，大家都一样，岗位工资和奖金每个人有所不同。同时，还要做调整前后的薪酬测算，看是否真的有明显效果。
阿笨猫 v D!K ~2q0l C!d[
如果测算后调整前后薪酬差异太大容易造成员工流失。:J&[*YnF J$o
Tracy
工资包括基本工资，岗位工资和绩效工资。大多数处理基本工资是相差甚微的，而岗位工资要视岗位不同而定，悬殊稍大一些，差别大一些；绩效工资基本上就全靠绩效考评来评定了。不过以于绩效考评，对于后勤支持部门和业务部门的又有本质的区别。前者是靠客户满意度，投诉率，工作创新等方面来考核；而后者考核核心则是业绩。
沈阳-眉间尺 kdaJS2z} z
3p 薪酬吧，不错的薪酬解决方法position、people、performance。
壁上鸣
该薪酬方案不合理：（1）任何制度的建设对事不对人，不是针对某个人设定的；（2）整体方案看上去很宏观，实施细则不具体 ；（3）考核情况挂钩不合理：部门考核应该与公司考核挂钩，个人考核则与部门考核挂钩，挂钩重复；（4）确定业绩系数依据（数据来源）参考的是哪个时期的考核结果不明确；（5）固定工资与浮动工资所占比例不明。
pingzhi
我认为制度、方案等都要先考虑人。LL(be,Q X Nw
Tracy
是说以人为本吗？但制度方案也得顺应公司发展的么？^l iO o$ZM
蔚蓝天空
《薪酬方案》案例，我觉得可以先试行3～6个月。总体来看，制订方案的出发点是好的，好在与绩效密切挂钩，这样就在薪酬上把绩效管理的关键环节予以落实了，有利于促进业绩和效益的提高。7V%UG"Qg
知易行难 cRq!lX?s*Y:t
（1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；（2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数。大家说得不错，我补充一点，第一个问题是个人薪酬总额变化，第二个问题是薪酬结构发生变化，这两个变化是非常敏感的问题，是渐变还是瞬间变化，要做出选择。事实上，如果大幅度调整，造成的震动可能会失控，循序渐进的改变才是稳妥之路。 记号 y(M,} I ^9oIn L
案例中的方案，是否可行，关键看系数如何制定。
幽幽谷人-o v9S3L/v
这个方案中保障员工基本生活前提下,充分调动员式积极的工资方案原则是正确的,但对于基本工资的确定和绩效工资的确定,有不合理之处.对于基本工资企业应该有固定的标准,按照标准来按岗定酬;对于绩效工资,应该根据企业的实际特点制定考核目标及方法,至于定性与定量结合是必要的,但应以定量为主,尽可能的避免主观的臆断。 T.gd8j%n i Nd
阿笨猫 ;w9K7L$\;IV
从案例制定的出发点和原则看是可行的，中小型企业还在发展初期，重视激励和业绩，这点没有问题；在具体执行过程中，一个是基本工资和绩效工资的比例要适当，如果基本工资过低，很可能导致员工稳定性和向心力不够；其次是按月考核周期太短，绩效受到影响的幅度较大，建议季度考核比较好；三是公司系数、部门系数和个人系数同时加权不合理，容易导致个人业绩突出但受到其他两个系数影响，结果工资不高，造成一些优秀员工离职。还需要考虑这样的薪酬结构如果浮动部分过大容易丧失人才竞争的优势，无法吸引和保留优秀人才，而且要根据岗位，不能一概而论，所有职位都注重业绩。
天涯双行
按照该公司的原则：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展”，我个人认为工资结构应该是：基本工资+岗位工资+公司分红×公司系数×部门系数×个人系数。 g_ i e6b4B*P8H
鱼儿#g'_6Wajk
此方案的想法是好的,期望将考核与薪酬联系起来,起到督促的作用,方案制订的方法也以工作分析等为基础了,并且与考核挂钩,总体感觉是从下而上的去确定这个企业的薪酬体系了,可做为企业而言,个人认为还是要先确定大的方向,如基本工资与岗位工资额的区间是多少,业绩系数确定的标准是什么等等,如果单就此案例目前所表述的情况,感觉这方案过于粗放,而且可行性不强。
天涯双行 i(V4q TP3B4i8FVN
基本工资保障生活水平，岗位工资反映级别、责任的不同，公司分红表明公司和员工个人一起发展。
一生何求
在做这个方案的同时，先和以前方案一同运行，看试运行效果如何，如果按照新方案执行会带来哪些问题，再做系数的适当调整。
记号
公司分红表明公司和员工个人一起发展？分红，凭什么分？怎么分？N.S zI{\}1|K^
天涯双行 6M0J M kC M ~ Yr
对，我是这样认为的，如果不把年终利润拿出一部分来分红，何谈和公司一起发展？按照公司业绩系数分，然后按照部门业绩系数、个人业绩系数分。/cN9I JXo
记号
系数倒是不少，可是系数如何出呢？
老愚
系数，就是职位评价做出来的。I9\l:b1W G ~
天涯双行 'bUn!`Qd-K F
这个可以操作的，我以前的公司就操作过的。 BC/TC;T(|-P
阿笨猫
公司系数和部门系数都不可能按照职位来定，公司系数是根据公司的盈利状况来确定，部门系数是根据部门业绩达成情况来确定，只有个人系数可以做文章，个人系数既要考虑职位价值，也要考虑业绩表现。 一生何求 8?/R!ggc
（1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；（2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；这两者好像都有问题。
盛之
思路还是有缺陷的。)Z K&i3E ?9C'q
记号
哦？缺陷在哪？9o o7n'W4E4|-a*~
天涯双行
“和每位员工面谈”有问题，如果要进行薪酬改革的话，不是这么操作的。先得进行现有的薪酬分析：结构、总额。
有朋在远方 Q6O i5z C9D7S!S&A*e
从来没听说酬可以通过面谈来的，呵，这不是商量着定薪水吗？6RrA7E O)Z4G&y4h
记号0r;Fp&p5mX"@m
面谈是进行岗位职责分析
鱼儿
可能想表达的是这次薪酬改革是以工作分析为基础的。2A/[7[ D!Q
媛媛 @z x E-|5yZae
薪酬建立在工作分析的基础上的。我觉得没有必要跟每个人面谈，而是应该进行工作分析，然后确定新的岗位说明书，根据此来划分薪酬。我们的薪酬方案调整写了几十页纸头的。汇报是可以的，但是作为具体的HR实施部门，还是要把各种问题提前想到的。
天涯双行 TBJ*V7bJL
先工作分析，然后按照标准职位表来进行现行薪酬结构、总额分析、竞争性分析，然后再来确定改革的薪酬结构。
如是者说
凭什么要求大家和企业同命运？面谈薪资？公司你的，你做的决定，我们只有遵守。对了，你大度的分点。错了，我们要分担大部责任，凭什么? 这个案例很像当时的一点经历，我做的方案，在得到很好的效果后，帮助企业顺利的变成了当地龙头企业之后。惨遭老板阉割，也就变得想案例的内容差不多。3个月只要3个月，公司打回原形，恨水难添啊！该方案最大的问题在于缺乏企业战略结构的支持。仅仅在于企业的结构运作层进行这样大幅度的变革。最后的结果只能是得其型，而无其神。同命运共生存，首要的是，企业的生存权变化。企业不是仅投资者的。该方案凸显了我要你做什么，我怎么考核你。我怎么惩罚你。但是你做错了呢？我有没有所有权，或者企业生存状况的改善权利？没有，我怎么和你同命运共生存？换句话，谁都对本职尽力了，但是战略失误，导致结果糟糕，谁来负责？按方案是不是要全体一起承担？生存权职不清，不能做这种方案，这就是我个人看法。 老愚
你站在高层看案例，人家写的案例是中层经理们怎么考虑？老领导考虑问题，站得高度，我是不能达到的。根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；人家也想到了职位评价。就是方法，有点那个，根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；人家也考虑到了绩效挂钩的问题，体系思维有，就是方案那个。首先拟订这套薪酬方案的原则是：人家也看到，做任何事情，要有基本原则，制度是由缺陷的，当缺陷时，用原则调整。总体案例是好的，学人家长处，看人家短处，不要总看大腿，不看裙子 。
如是者说 3`0nm G:A vp$y
所以要学会逼压自己咯。我受我导师以及一位前上司影响很大。前上司总是说你要多多的逼压自己，学会看的多些再多些，这样才不会整天嚷嚷没支持了。做任何职位，都要把自己要做的看高一层，这样你才能长大，偶导师的教导。$W$y-]WM1K-x
和地球平行.`_"x qE P*[8m
关于案例，外行（指本人）的意见是基本可行，尚待改进。理由如下：1、这是一家中小型企业，该薪酬方案的原则“保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展”对于一个尚处于创业阶段的企业来说，无可厚非，本人认为是合理的；2、方案的依据基本可行，但如果属于起步阶段的企业的话，考核工作难度较高：“根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算”难到位；3、该方案很适合属于创业阶段的企业特征，但从长远来开，需要进一步考虑薪酬体系如何在留住人上下功夫。4、对方案制定的建议：（1）在对各工作岗位的职责分工、工作量难以量化的时候，和每位员工面谈可能面临部分员工漫天要价，员工之间不平衡竞争、部分员工因为薪酬不公平离职，因此应该在对岗位进行梯度划分、量化标准的基础上进行浮动，浮动部分可以采取面谈确定的方式；（2）个人绩效系数如何确定？这个比较难办，建议到部门系数就可以了。我今天通过百度百科学习到了几个新词汇，按摩、桑拿、推油...和以前的概念大不相同，迁移到此理解一下老愚的意思，就是经是好经，就是和尚没念对，主要问题处在念经的方式上，怎么能歪着嘴念呢？
冷冷
做为薪酬制度本来说，这个公司的思路以及制定的原则都是没什么问题，可取的，至于与战略挂钩，这并不是每个企业，企业在任何时候都需要这样做的。从思路上来说，是要体现薪酬的激励作用的，这一点值得肯定，同时，也可以看出，是一个鼓励创新，有利于吸引新人的一个薪酬制度。至于绩效如何操作，那是另外的事，而不能因为案例没提到就来否定这一部分，这是不客观的。但有一定，既然做了比较科学的薪酬设计了，有了薪酬的层级管理，似乎没必要进行一对一的谈话，除非有特别情况。 @ }7U^a3v
云烟 yN(e/{0VC$b
案例设计的出发点是好的，以充分调动各位员工的积极性和创造性为目标，在突出个人绩效的同时，促进团队整体业绩的提高。只是在薪酬体系设计方面有些牵强、一概而论、缺乏阶段性的规划及特殊岗位的具体薪酬结构设计。
恩澄古辞 g R+SUO6T s^pZY g
绩效考核中，各层次的主管领导决定绩效考核整体效果，他们的态度很重要。6Pu Yc)HH~,LW!bdG
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没有外部市场调查，怎么知道企业的薪酬策略与水平是否符合外部环境与企业发展战略。根据员工的职责和面谈确定工资，太“大胆”。欠缺公平公正，只考虑岗位，为什么不考虑员工的素质、技能等因素；考核只注重结果，也未发现如何根据不同的职业分类制定考核指标与办法。计算公式中的系数看不明白，比例占多少，如个人绩效系数占的比例少，难免是大锅饭的结果。 阿笨猫
基本工资和岗位工资靠谈太离谱，那么是不是善于表达的人追踪能够达到一个理想的比例呢，我觉得这个应该公司来统筹。个人认为公司系数和部门系数都是相对比较容易测算的，只有个人系数，做工作分析就是为了拿到职位的价值，当然，个人系数还要包括业绩表现。%Se CeW4CE$Z
天涯双行 J m?{u u2D'b fS
所以我重新按照他们的原则设计了个薪酬改革的结构。还有福利的确定，方案中也没有还要测定新的薪酬方案的竞争力。我以前的薪酬改革方案，二十二页，我上司嫌太麻烦，汇报的时候就被改为一段话。
广州－热带鱼
部门业绩和员工利益挂钩又利于促进团队协作，适用于强调团队作业的部门。但公司整体业绩与员工个人利益挂钩适用于中、长期激励，不适合该案例中的短期激励方法。;P,B"c MU ]
man㊣
貌似这个方案太鼓励和倾向团队合作了。小公司还是可以的大公司未必可行我觉得这个考核的思路还是很不错的,特别是3级制的系数。R-_+^ \RY e
大海扬帆 +k(oB W W?\
3个系数，有点扯淡。就只有不超过100人，单一业务的话，老板亲自出面来协调，问题不大
man㊣
这个系数我觉得不错啊，难点在于评价，就是这个系数的得出。FR8BH.A.K
进进出出JQ4^P5}i
个人认为基本工资，岗位工资的比例，公司系数、部门系数、个人系数的关系，比较关键
大海扬帆 @ Z.v ~&Al&C
操作本来也可以，但是他的操作在一些东西上把握偏了，如过分关注团队绩效，过分在乎面谈薪酬，把岗、人、效的东西有些混乱。"g1b V})Fn$n2s5_ D
man㊣
小企业如果真能做到案例所说的方案 那还真 不错了。人力资源管理的基本要素 在薪酬这个方面都还是考虑到的。如果放在一般性的小企业 很少有HR能够动出这样的脑筋。企业小 岗位与职务层次相对简单。 An:Mvs/c0j&m k.EO[
马纵横 wVq+t \Cn/^s X
我觉得好多小企业都是这样计算薪资待遇的啊。
一叶舟
人力部门可探讨一下当地的类似岗位平均工资，再把相应岗位人的能力排序，按企业的效益与人力需求定工资及待遇。2i~;[4~q!g2{(t
三毛根
抛开薪酬水平定位不谈，我觉得这个薪酬制度思路相当好$[JG3]y
man㊣ V?kE6x$} m
这个方式貌似系数太多，但如果说是小企业的话操作起来还不是很难。另外，能够从岗位、从部门、从组织绩效来考虑，我认为还是值得支持的。
一叶舟
小企业更重与周边企业之间的人力竞争。
man㊣
但问题是：是否大家都有那么多贡献精神？这个方案最明显不过的特征就是强调组织 强调团队。)b"e`c%C9z
大海扬帆
关键是小企业的话，这些数据的计算和得出几乎没有可能。
man㊣ ? T|#gM\
但人家的原则就是鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，
大海扬帆 h0U@ y0R s9z)^8v%Q)]
搞得太大了，不一定有效果
man㊣ #v{8O x_,_&HO
小企业的话 如果作业面不多 统计也没什么困难
一叶舟
小企业的团队一个是精神，那是发起人的人格，无工资无关；一个是薪水，是与周边企业竞争出来的
大海扬帆 :j\ v g)l
就像把中国的发展栓在一些普通人身上，几乎没有什么可能
man㊣+m YXB tF^K
比方说小超市，可能就比较适合。关键是看小企业怎么个小法 业务单元不复杂的应该还是可以。 大海扬帆 !Y'w\0N;Mma i
3-5个人。加上超市总体营业情况。个人再做点调整是可以的。1o#F,BD1h;w
一叶舟
小企业除了核心人员，没有人考虑总体，只是考虑自己在哪一个企业做挣的更多，无论是在小企业还是大企业。
大海扬帆
中国一般说是中小企业，简单说，人数和销售额在一定范围内的都是。
man㊣ n4g8g9Q{'r`!v
见人见智 我是理解性支持这个HRM，虽然也考虑到系数的问题，但总体觉得还是不错的。大企业这个做法还是有点不妥当 因为作业 层次与业务单元太多 这样做的话 管理成本太高；其次，大企业的话，人心很难统一。
马纵横 Z#ve LX,b}!y5q$M0n'v
做烘焙连锁的企业属于生产型还是技术型企业？"} u6b:N [
有朋在远方
生产型企业，个人认为五百人以下都算小企业。至少一千人左右才能算中型。但技术或者软件高科技企业，五百人已经是中型企业了。 @`)~Y e7k
进进出出
我主要看好那个系数，这个东西比较难操作。
man㊣
系数思维没错，但操作难度。["K0? Z2I,}"zh(e,~|
进进出出 ^R g"l_7V*a&^
操作好了，就成了9YJ1N7DIt#D
man㊣
是的。0t/JqE*E:B
进进出出
操作不好，就炸开锅了
三毛根
我前年在上个公司做的薪酬体系就是两个系数(j b/~ @ }9z(w#w&S^!R
man㊣
咨询是管理很重要的一个层次，大家别误会咨询。 P]'Tx/g)ke$f$D
三毛根 gg#{ m }v W,^
只是没有案例里的公司系数。 以前看到过这个案例的分析，转出来大家研究一下吧6?M3J m I } U{
S3Hj.u:vJ(Ua4w
首先看看案例给定情景不充分的地方，也就是是否要按照案例中给定的思路来进行薪酬设计的地方： _ a }:k:p*h!Jm2` v
1、任何一个薪酬体系，是调节员工行为最有利的杠杆之一，也是引导企业文化的有利手段之一。然而，案例中对该企业本身的一些文化背景、发展历程、员工结构等交代不清楚，比较难判断薪酬设计思路是否正确。薪酬体系是否需要考虑资历，是否仅仅需要和岗位贡献挂钩等，都需要从长计议。
2、薪酬体系本身不是孤立于企业经营和战略目标的。而本案例中，从薪酬的结构，到薪酬的分配，到定薪原则及没有提到的薪酬晋升，都看不到与企业经营及战略结合的地方。
3、薪酬体系的设计需要考虑到企业本身的现有承受能力和预期承受能力。每一次薪酬体系的改进，都会带来人工成本的重新规划的过程。而本案例对人工成本的情况交代不清，似乎案例本身没有考虑到企业本身对人工成本的承受能力。
再看一下该方案本身的技术问题：E D!}O U
1、“薪酬方案的原则”仅仅静态的考虑了员工的生活成本和企业对员工行为的预期，没有考虑人才市场的薪酬因素和人才供给、企业内部岗位价值贡献情况对企业的影响，没有考虑到薪酬体系本身是企业管理整体体系中的重要一环。脱离了市场和企业本身经营的特性和需求，案例中的薪酬设计原则本身考虑得过于片面。 V c J@7^6E8p
2、“方案的依据”，细读好像“根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算”不能叫做依据，仅仅只是员工绩效薪资核算的周期和方法而已。很多时候，依据和原则是相通的，应该以原则定依据。VV{iTemi5WN0q
3、“方案的特点”单独看，本身没有问题。但是问题就在于“方案的特点”本身没有了特点，仅仅是设计人员对薪酬体系的一些美好预期而已。个人觉得特点应该更多的与企业本身特有的文化、特有的战略目标、特有的员工队伍、特有的沟通方式结合起来，应该是一些非常具体的特点。l?-I.QR
4、“方案制定的方法”也有问题。方法本身应该是来自于对实际问题的解决，因此，方法的第一步应该是进行必要的诊断，找出目前薪酬体系的症结所在，再对症下药，对重症下猛药。其次，任何一次薪酬体系设计之前，需要看企业能够给您的预算空间有多大？未来预期的空间有多大？这样，才不会使得薪酬成本在可控范围之内，或者是才能更好的用好这笔预算。其次，仅仅进行职责分析，没有岗位评价，是找不到岗位的相对价值的。再次，在进行薪酬体系的重新设计中，采用谈判的方法本身就是非常忌讳的，这样本身会打乱体系。另外，薪酬体系应该是动态的，即个人薪酬因月度绩效表现考核结果的联动，个人在一定时期内成长后的晋升或表现不佳后的降级。对于不同的企业不同的岗位，还需要考虑薪酬结构的不同，是采取月度的固定、绩效工资制？是采取年薪制，或者是采取递延支付的形式？等等。J/D.E5u's+X;F.k}Z
个人觉得，案例中的做法有些欠妥。薪酬体系的设计是一个很敏感的问题，也是一个系统性很强的问题，更加是一个对员工工作绩效能够产生直接影响的问题。 顶.....顶一下. 看来此方案，我决定是可行的，因为这是一种现代化的管理方式，员工的命运与公司联系在一起，“不强调资历，只重视结果”体现对员工公平性。
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