当前问题： 避免互相推诿卸责，什么是抽屉式管理？
[font=宋体]公司业绩不佳，各个部门之间相互抱怨，销售将责任推到售后：售后不周到，得罪了客户；售后则认为生产部门出了问题：产品质量不过关；而生产部门认为主要责任在技术人员……这种责任不明，互相推诿的现象在企业里时有发生，令管理人员左右为难。其实，在每个管理人员办公桌的抽屉里，都应有一个明确的职务工作规范：对每个人所从事的职、责、权、利四个方面进行明确的规定；明确每个人上下左右的对口单位等，理顺企业管理关系。这就是著名的“抽屉式管理”，也被称为“职务分析”。亲爱的读者，您认同“抽屉式管理”吗？您是否曾用“抽屉式管理”来避免了企业里责权不明的现象？请根据以下提示词，搜索相关的资料。结合您的亲身体会、畅所欲言，谈谈您的看法[/font] 抽屉式管理的启示——团队的标准rY K/i!GT6sk C}
抽屉式管理指的是企业中每个人清楚自己的职、责、权、利，用一系列规章制度来约束每个人的行为，使不同职能部门之间通过明确的工作规范达到有效的协同合作。
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的确，这样做可以解决绝大多数企业内部相互推诿、职责不明的问题，职责规范就是企业内部的高压线，是谁都不能触碰的。不论有谁，敢于触犯企业规则，都将受到惩罚。这样的企业可以成为行业内的一流企业。
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然而，对于企业的管理，如果仅仅是以规章制度来约束企业内的每个人，用惩罚来提醒每个人哪些事不能做，这只是达到了经营企业的第一步，这样的企业顶多成为行业内的一流，如果想在行业内处于领先地位，仅仅做到用制度约束是远远不够的。$XXT;G1Og
企业内部任何决策，仅仅靠管理层去动脑思考，制定出一系列规章制度来让员工执行，员工只知道如果不这么做会受惩罚，却不清楚怎样可以做得更好，显而易见，这样的管理方式是非常原始非常落伍的。更好的做法是调动起每个员工的主动性和积极性，让每个人更主动的去思考怎么可以做得更好，而不是如何才能不受惩罚，让每个人在任何情况下都可以独立将事情做得更好，而不是必须在监督、督促下才可以达到要求，让每个人能力都处在同一个平台，在协作上不存在任何鸿沟。
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由此便得出关于团队的三标准：
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1、独立性。企业中的每个人是否能够独立将事情做好。不论领导在与不在，不论管理者是否监督，员工自觉自发将事情达到初始目标，甚至更好。
2、思考性。企业中的每个人是否具备面对问题进行思考的习惯。在工作当中、在面临问题时，能够主动思考怎样将事情做好，有没有更好的方法；事情介绍后分析做得好的地方在哪，如何继续发扬，不好的地方在哪，怎样改进。
3、协作性。企业中的每个人能力都在同一个层级，不存在过于明显的差异。在工作中需要彼此合作时，能够充分沟通，共同思考解决方法，相互协作不存在能力明显差异导致的协作困难。f1B.D n @P
从严格意义上说，能够满足这三个标准的团队才能够算是一支优秀的团队。!x]5IE D!D,|l l
当然，这只是理论上阐述而已，实际管理过程中想要打造这样一支优秀的团队需要非常的毅力和深厚的企业文化铺垫。对比自己的团队，也仅仅勉强做到第一条，第二条和第三条仍在努力中。
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抽屉式管理的规章制度，明确的职、责、权、利，可以让每个人发挥70%的能力；在此基础上进一步打造团队中每个人的独立性、思考性、协作性，则可以将每个人的能力发挥提高到到90%甚至更多。然而知难行易，怎样可以做得更好，还需要我们在实际工作中亲身体会。 抽屉式管理法是一种通俗、形象的管理术语༌在现代化管理中༌也叫做“职务分析”。其主要含义就是在每个管理人员办公桌的抽屉里༌都有一个明确的职务工作规范。具体地说༌它包括两个含义༚.c1i ? Nq8Bi
第一༌对每个人所从事的职、责、权、利四个方面进行明确的规定༌做到四者统一。d fX7v&v#t*DO
第二༌明确每个人上下左右的对口单位等༌理顺企业管理关系。
绝大部分世界500强企业都在实施抽屉式管理༌它是一个非常有效的人力资源管理工具。这一工具在福特经理们的心目中༌具有非常重要的地位༌几乎每一个经理人都在管理下级之中应用了这一工具。
抽屉式管理的表现形式P `*~(^zW)\
在表现形式上༌抽屉式管理包括两个方面༚一是部门职能权限说明书༌二是个人的职务说明书。实施抽屉式管理的步骤
实施抽屉式管理的步骤包括五个༌如图所示。 ,E#j J*KX9p
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抽屉式管理应用x`{X4PyQ4T$J
抽屉式管理工具用于明确部门和个人岗位责、权、利关系༌其成果是人力资源管理中非常重要的基础之一。 公司业绩不佳，各个部门之间相互抱怨，销售将责任推到售后：售后不周到，得罪了客户；售后则认为生产部门出了问题：产品质量不过关；而生产部门认为主要责任在技术人员……这种责任不明，互相推诿的现象在企业里时有发生，令管理人员左右为难。其实，在每个管理人员办公桌的抽屉里，都应有一个明确的职务工作规范：对每个人所从事的职、责、权、利四个方面进行明确的规定；明确每个人上下左右的对口单位等，理顺企业管理关系。这就是著名的“抽屉式管理”，也被称为“职务分析”。
抽屉式管理法是一种通俗、形象的管理术语，在现代化管理中，也叫做“职务分析”。其主要含义就是在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范。具体地说，它包括两个含义：
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第一，对每个人所从事的职、责、权、利四个方面进行明确的规定，做到四者统一。 管理人员的职务分析，即“职务说明”或“职务规范”。管理人员的能力分析要根据管理层次的不同进行。如矿承包经营集团层次，副矿长要对矿长负责，副总工程师应对总工程师负责，管理要有层次，科员要对科长负责，科长要对对口矿长负责，还要对专业负责。管理人员职务分析的关键是处理好集权与分权的关系。
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第二，明确每个人上下左右的对口单位等，理顺企业管理关系。业务科室的职务分析，即职能权限范围。业务科室的职责权限范围分析，应根据企业的总体目标、生产经营指标，以及井上井下专业对口的要求和协作关系进行层层分解、逐级落实、明确规定。
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绝大部分世界500强企业都在实施抽屉式管理，它是一个非常有效的人力资源管理工具。这一工具在福特经理们的心目中，具有非常重要的地位，几乎每一个经理人都在管理下级之中应用了这一工具。
在表现形式上，抽屉式管理包括两个方面：一是部门职能权限说明书，二是个人的职务说明书。
在企业的运行过程中，经常遇到这样的情况：k7Fn z'n5~4J*z.S6MT
一个问题的出现牵扯到了很多人、很多部门，归根结底每个人都应负担不同的责任。乙认为甲检查过了，乙就不用再检查了，试问乙还有存在的价值吗？出现了问题甲乙扯皮，首先从工作态度上就存在严重的问题，公司有制度有管理还要对能够接纳、顺从的人执行，对待态度上有问题的一定严惩不怠。/c C3l,s+d2T&YoA P
犹如最近最近公司出现了比较大的困难，从平时的言谈举止中也看到了员工的很多问题，引用我老板的一句话“工作方法可以有错误，我们可以改正，如果态度上有错误，那就不用再浪费时间”。Bj%QK%l8}A-Z tv Z
当前一些经济发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计：美国在１９８１年采用“抽屉式”管理的企业为５０％，在１９８５年为７５％，而在１９９９年为９５％以上。泰国企业在１９９８年采 用“抽屉式”管理的为９０％以上。最近几年，香港的大中型（集团）企业都普遍实行“抽屉式”管理，使企业上下左右分工明确、职责权限清晰，大大提高了企业 管理的效率。“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，指在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理中既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相结合。
企业进行“抽屉式”管理有以下五步骤：5qs*|m} p1u| wG3w
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（一）建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组； E9h+vL!T!}P&uh
（二）正确处理企业内部职权与分权关系；b7l6y c6@3{8~O
（三）围绕企业的总体目标，层层分解，逐步落实职责权限范围；
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（四）编写“职务说明”和“职务规则”，制订出对每个职务工作的要求准则；A4L D^#zT4T
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（五）必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。 抽屉式管理相对纯代理贸易类型公司而言，比较适合于产销一体的研发制造销售及服务型企业．针对发展中的管理要求／销售同步成长型企业而言，抽屉式管理是一个夯实的基本要求．
在我们办公室里，抽屉通常有几种锁闭结构：１）低责权的一把钥匙锁上下几个抽屉，这是对每个单一管理条线内部的；２）中责权的一把钥匙锁开一个柜子，这是对２～５条线集束管理的；３）高责权的一把钥匙开一个资料室大门的，这是对公司２～３个部门协调管理的．
通常推诿的形成有几种：１）责权及岗位要求明确，而在岗者不合适，要么达标９０％以上尾巴已经翘到天上了，要么达标６５％以下不足以应对和处理问题；２）管理者往往只有职业岗位经验，而严重缺少行业和本企业的产品基本知识及在客户项目中的作用和影响，以至对事情的反应和动作不到位； ３）发生问题时，关联部门之间的没有通告，造成准备／处理严重滞后．其它根据不同企业类型有所区别．F7BW2i"B(BH Z6A1w8i
总体上分析，对中层管理层及预备提拔的人员，要求企业的管理制定部门要有宣讲／分析／明示要求，否则很容易造成在岗的管理者仅仅是职业岗位精英，而不是企业管理需求的关节（或环节）功能精英．
当一个人８５％达标，又还具备较高的可雕塑性和摔打性和爬山欲望，比较适合抽屉式管理的人力资源储备和进阶培训／自我暗示及提拔．7t)G2h j n r
解决好了人的数量和一定合格比例的质量问题，关键要有管理灵魂的沟通与认同和跟随． 职位、责任、权力、利益之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。所谓“在其位，谋其事”，职位是一个人履行责任的先决条件；权力是责任的基础，有了权力才可能负起责任；责任又是权力的约束，有了责任，权力拥有者在运用权力时就必须考虑可能产生的后果，不至于滥用权力；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度，利益大责任小的事情谁都愿意去做，相反，利益小责任大的事情人们很难愿意去做，其积极性也会受到影响。有职无责，有责无权，或者不对等、不协调、不统一等。都会使企业不能有效的运行，难以完成自己的任务目标。!|/Z l,RCt
企业在进行职务工作规范的同时，更多的还是要考虑分工协作。该如何才可以在职、责、权、利分明的情况下达到更好的协作？可以从以下几方面来做：
1、明确共同的目标，分工协作。对于任何工作而言，目标的意义都是相当重要的。只有明确了目标，才能确定努力的方向、进行合理的规划、恰当的分工。因此，首先应该确定团队的共同目标。目标明确了，才能进行合理分工，确定各个团队或部门的任务，并且在今后的工作中相互配合。 IO0E!O%g"X ~Fm
2、合理规划，确定责任。明确了共同的目标，就该确定各个岗位的角色和任务。 c/} `1Y5E K x7V
3、注意反馈和交流。每个岗位都应该完成自己分内的工作，不过合作并不是很简单，它需要每一个岗位或团队保持信息畅通，随时检查工作的进程，发现潜在的问题。因此，每个岗位都应当注意进行及时的反馈和交流，向别的相关的岗位通报自己的工作进展情况，并且了解别的岗位的相应的信息。
4、学会尊重其他的岗位或者团队。合作就意味着岗位之间要建立良好的关系，而这种良好关系的基础就是互相尊重。指责和猜忌是合作的大敌。9SVZ5A:ua IP HK
5、在企业里建立一种长期合作的氛围。对于企业来讲，岗位之间的合作是长期的，管理者必须保证自己的团队的各个岗位在长期的情况下达到分工合作。 职、责、权、利不分明，不统一，这是企业部门和员工之间存在互相推诿卸责得最主要原因。职、责、权、利的统一，就是要某人或部门去做什么样的工作，即职，相应的就需承担相应的责任、压力和风险，就要赋予与之相应的权力，并且给与相应的待遇，让他收获相对应的各种利益，这就是“职、责、权、利”的统一。XEWs V"hL
我们一般是把很少把职责分开来讲，实际上，职与责的统一很重要，像题中所说的，责任一层一层往里推，这就是没有很好的职、责统一。
技术人员 设计产品，对产品可靠性负责\!Y L-m*j7b(P
生产部门 按要求生产技术人员设计的产品，对生产产品的质量负责2i{t2Q.\8D+p ?+d
售后 则对企业负责，做好客户的问题顾问，并且协助销售，协调生产，销售及客户之间的关系并使之有效沟通6n.FC;euBU
销售 对销售业绩负责，与售后和生产也要有及时沟通和信息反馈)jG a~O ZS
明确的各个环节的职，就具有相应的责，就要赋予其相应的权，有权必有责，要责比赋予其权。而且，在企业里，各个部门是有机的结合，不仅应该具有相应的权负其责，并且也应该赋予他们追溯接口部门责任的权利。部门之间既相互合作，又相互监督。这就是“有权必有责,用权受监督,侵权要赔偿。”当然，职责做好了，就能获得相应的回报，奖赏分明，这就是与利的统一。
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责、权、利不统一
1、首先责、权不分明，不统一，有责无权，一味强调责任，但并不没有实际赋予相应的权利，这是负责者或部门很难施展工作；有权无责，因为无需考虑承担责任，就会一味使用权力，行使权力起来就或不慎重。责、权统一是有效，高效工作的充分条件，x*^P6Y)md!l
2、责、利不统一.H }sx;n1A
经济人，既然付出了，就要获得相应的回报，这样才能有一个良性的循环。大家就能踏踏实实做事。也不会让某些人钻空子。责利统一是有效，高效工作的必要条件。
责、权、利之间是相辅相成的，缺一不可。 b@Xdr"A
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在企业里，我认为要实行责权利效的有机统一，&p%^0JY J$w
首先，要做好“职务分析”，明确各部门职责，赋予相应的权利；@](cD M)OFao5af
然后，制定企业较为明确的工作流程；+U5tf.g HH
再次，各部门做好岗位分析，并明确各岗位在工作流程中的位置，与其他部门相对应的连接，责任和监督权利，以及连带关系。5?K @T:d'f*?A
最后，明确了职责，对于利得，制定较为客观公正的原则。)p$nv2R wF
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抽屉式管理，不仅要有抽屉，而且要把这些抽屉做有机的排列，上下左右之间都要嵌合才行。
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