[转载] 品牌酒店业主与管理人合作模式探讨

一、业主与管理人合作模式的历史演变

二、对外高桥皇冠假日酒店总体架构的初步考虑

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4、业主办公室及其在管理体系中的职责与地位

业主公司当前编制设20人，其中由总公司安排借调的3人（在项目管理部分别担任项目经理(首席)、设备及采购经理以及造价工程师）竣工后回原单位（下表中未列）；其余17人中，2人委派到酒店任职，8人将陆续协商安排到酒店工作，不超过7人为业主办公室编制。

（2）酒店开业后的业主公司主要岗位职责：

在日常工作中，业主公司总经理全面负责有限公司工作，从法定意义上，同时亦对酒店的经营负责。总经理（或委托副总经理、财务总监）根据《管理合同》规定的权限，与酒店总经理对资金使用实行双签制度。总经理作为酒店执行董事，负责召集酒店管理委员会例会，审核酒店运营中与预算目标有关的各项指标体系，监督、掌控经营目标的实现过程，负责向董事会报告工作，并为由董事长召集的酒店管理委员会全体会议做好必要的准备。总经理还将于每月召开1到2次业主公司会议，听取在酒店任职人员的工作汇报，协调和解决管理人与业主之间的各种问题，处理突发事件。

业主公司副总经理从参与酒店日常经营管理方面具体协助总经理工作，从形式上以协助酒店总经理工作为主，成为业主公司在酒店内开展具体工作的桥梁。业主公司财务总监在酒店内兼任财务副总监，组织业主办公室财务经理、出纳兼文员负责将酒店财务报表与业主公司自营出租区域的经营以及整个资产状况合并报表，负责与财政、税务、外汇等部门联络工作，掌控政府部门各种形式的补贴归业主受益；通过与酒店的实时协调，推进经营目标的实现，最大限度地提高经济效益以加快投资回报。

办公室主任及出纳兼文员负责业主公司日常办公事务，对各类证照和印章加强管理，协助酒店办理相关事务，同时负责酒店、业主公司和总公司之间的各项联络工作，保持上下信息畅通，并做好文案工作。商务顾问对业主公司自营出租区域进行合同管理，协调出租区域与酒店经营区域的各种关系，继续探索资本运营的可行性，寻求合作伙伴。在工程建设竣工阶段，适时成立业主联络室，负责衔接与酒店开业以及竣工验收等方面事务。

（3）业主公司协商安排人员的岗位性质：

业主公司协商安排至酒店的员工，仍应坚持择优录用的原则。一旦录用，要求酒店自其与业主公司已经订立的《劳动合同》到期日算起继续聘用其至少一年，新的《劳动合同》版本则与酒店其他员工一致，薪酬标准完全按照酒店同等岗位计算；满一年后是否续聘由酒店按照人力资源管理体系评价决定。

业主公司员工要做好各自的岗位工作，尤其是进入酒店工作的员工要尽快适应国际化品牌酒店管理的特性，更好地融合到酒店日常经营管理中去。同时要以强烈的主人翁态度，处处维护业主利益，充分体现出对外高桥事业的“忠诚度”。

三、项目筹建阶段组织架构的平稳过渡

（一）项目筹建需要人力资源保障

当前，外高桥皇冠假日酒店筹建工地如火如荼，为了符合施工管理的需要、商务工作的推进向工程管理渗透的需要，以及细化项目管理职责的需要，目前，公司已开始对原有组织架构作适应性调整，从而在人力资源方面做好项目筹建的强有力的保障，使之既符合建设阶段确保工程项目质量、安全、工期、造价的总体要求，同时又对开业准备阶段人力资源配备的循序渐进早作安排。

（二）部门职能

项目管理部——以法定的“建设项目法人负责制”为准绳，以业主管理为重点，加强对工程进度、施工质量、安全生产、技术标准、造价控制等方面进行管理。

综合业务部——以项目施工的安全管理为主体职责，同时抓好出租区域招租、协调管理方，沟通工程筹建与开业准备等事务。

行政财务部——以依法办事为原则，跟踪《管理合同》履约动态，做好各项行政管理、人事管理、财务管理等相关工作。

在筹建阶段机构设置中，从部门设立到岗位配备，着重考虑了管理人进驻后业主公司如何合理地切入、有效的管理。考虑到在项目筹建过程中各专业经理发挥的作用较为全面，而至开业后业主公司常设机构紧凑的需要，因此，现阶段各部门不设部门经理，仅以首席专业经理方式牵头开展工作，其中，至少有三位专业经理在项目竣工后，将回到外高桥股份公司系统工作，有利于业主公司在酒店开业后与上海外高桥皇冠假日酒店组织架构的对接，从而达到提前磨合的效果。