HR讲座系列之二十二：评价中心介绍
评价中心技术是现代企业组织人员评价的综合性方法，主要用于中高级管理人员的评价，是人才测评方法综合发展的高水平体现。评价中心技术被认为是考察管理潜能的最有效的方法之一。; ` P5 I# N6 C6 i6 l
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历史回顾) v4 p" T4 C7 j( {& ^ x
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评价中心起源于德国1929年建立的一套挑选军官的多项评价程序。然后由美国电话电报公司(AT&T)促使其成熟，1956年，该公司进行了“管理进步研究”，目的在于探讨具有何种特性的年轻雇员能够得到晋升，通过评价中心技术的研究和应用，效果显著。之后许多大型组织机构开始采用这种评价模式，建立自己的评价中心，如IBM、柯达、福特、通用电气等数百家大公司。- t4 T3 P w& J+ a2 ^! ^: w
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评价中心技术高效性的保证
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$ R6 t3 h7 Z1 g h* [9 j) T$ U评价中心技术的评价效果高于其他评价手段，这通过以下途径得以保证：
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针对性
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评价中心技术针对具体的中高级管理工作岗位，从工作分析、设计测验内容、评价员培训、测评实施到最后的结果报告，都围绕着具体的工作。这样一方面缩小了某一具体评价中心适用范围，但最大程度上确保了评价的有效性、预测性。/ O, o) M" |) \, e) J1 C- m# L
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训练有素的评价员队伍
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评价员往往是比受测者高1-2个管理层的管理人员和工业心理学家组成，他们具备丰富的管理工作经验和对人力资源管理工作深刻的认识。3 \! i$ Q2 n$ w8 Q7 L @
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评价员中的管理人员必须经过专门化的培训，使他们能够用科学的方法评价受测者，经验与科学的结合减少了一般评价方法的随意性，也保证评价的高效性。) D: H. U1 d) I/ J
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综合性的测评方法
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3 s% |2 V5 P& M& R1 q a0 }评价中心技术并不是只有单一的测评方法，它是多种测评手段的综合体，能够发挥不同方法长处，克服单一方法不足。; ^9 F7 \1 p& J* n
' f1 f& l4 I, \多层次、多角度综合测评受测者的素质，评价内容全面准确。
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综合不同评价员的评价结果，减少评价片面、错误的可能。
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3 l; ~( q1 N( [% U0 c3 K标准化的测试手段
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测查要素、内容按统一要求设计，测评程序一致. }( k+ `! R# _! Z1 u1 B* |$ x
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测验环境基本一致
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2 v! [, n( G) w5 O) H评价员通过培训，其标准化的记录评分相对一致
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4 o7 }! A' X6 `- y% |/ T* ]基本测评技术
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评价中心技术包含几种测评技术，通常根据实际的使用需要，有机地组合几种技术，按先易后难顺序进行。
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/ N5 t$ x# b. G# p纸笔测验 9 y; o* a: R/ p9 x8 w7 E7 X
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主要包括能力和个性测验。% n' w9 e# I ~% p7 o) X
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其最大特点是客观标准：测验题目、说明、物理环境都经过标准化；测验评分原则、手续都经过标准化；对分数的转换、解释和评价报告都经过标准化。. a- K4 W# z% Z
( X4 l4 H2 B% L结构化面试
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根据工作岗位分析，编写符合某一岗位要求的一系列定性、定量的问题，让受测者回答，按照预定的评分量表，评价受测者能力与个性等是否适应工作岗位。
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相对于一般性面试，结构化面试具有以下特点：
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克服了前者表面性，结构化面试能够通过一系列经过设计的问题考察受测者实际工作素质和综合能力。
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0 [. B# _3 u- i) j% S6 V% L一般性面试的评价结果不够明显，评价使用主观性过大。结构化面试通过科学的记录和评定方法，评价结果明确客观。. F( b+ |7 _* c$ D
5 G1 Q- z# Q+ d/ X v文件筐作业
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又称为文件处理测验，假定受测者正处在某个管理岗位，其办公桌上堆积着一系列等待处理的报告、信函和备忘录，它们是来自上下级、组织内外部的典型问题，要求受测者在2-3小时内处理完毕。之后受测者填写这样处理的行为理由。
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相对于其他测评技术，文件筐作业具有以下特点：" e- g6 c$ k+ }/ a. f3 ]
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操作简单，只涉及受测者对物进行操作，不涉及人与人间复杂的互动关系，因而操作简便易行。
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测验效度高，测评的情境与实际工作情境基本一致，因而效果很好。
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小组讨论
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% b6 e+ J' r e& {分为有领导小组讨论和无领导小组讨论两种形式。
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, ~2 b. G' }* O0 Q/ @4 K4 d有领导小组讨论：指定一个受测者作为小组领导，给小组一项任务或问题，小组领导可以对其他成员进行岗位和任务的分派。- m- `* l1 s- R. d$ c+ Y# I8 f
" x4 b, R( r; K4 ?! t" {无领导小组讨论：受测者分为4-8人的小组，小组成员地位平等，要求就某些争议较大的问题（如奖金分配、干部提拔等）进行讨论，最后形成以书面形式汇报一致意见，每个成员都要签字表明自己的意见。
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案例分析
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把拟聘用工作岗位发生过的某一管理事件编写成案例，让受测者进行分析判断，以书面或口头方式提出处理解决的对策。以此测查受测者管理能力和特殊的管理技能（如计算投资效益）。% j/ C; y" c: r# P) x
9 k9 A% b( O5 e1 }2 p2 v; i2 q一般程序
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工作分析 : U0 ]3 {5 U# t
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工作描述：说明工作的典型特征(任务需求)，如职务名称、工作活动程序、工作的物质和社会条件、福利待遇等。
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0 ], t8 V; ]3 R. }! c/ \0 l工作说明书：明确完成某一工作必须具备的知识、技能、能力和其他个人特征(人员需求)。
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* }8 W7 C9 J/ f2 w* M设计评价中心 6 r" d+ {; g3 a# O( K& K' a
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根据工作分析结果，确定测评的要素，包括每个要素的内涵和测量指标。/ q: a: h, X F: V8 z
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针对确定的测评要素，设计、选择相应的测验技术。8 M" m+ h% [! x4 a0 y, H
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确定评价的程序和时间安排。
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准备有关材料! w1 w' V- C. {
6 q4 B$ l$ I/ Q' H; `7 I$ G- C2 B0 [培训专业演员和评价员队伍
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评价实施过程
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观察受测者行为表现：客观描述记录4 E4 w, [ P# T- c1 E
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对记录的行为归类：各行为列入相应测评要素" l/ y/ u: U7 V: G% \ P
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给每个测评要素评分
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要素综合评分
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0 m9 e! m; K" Q5 l8 B. y9 _公布所有评价员的评分结果
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评价员讨论
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& g- [0 c6 {* F- M& t4 M# M: \5 f; @! W撰写综合报告，提供评价结果
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