HR讲座系列之二十四：建立战略性的薪酬体系
ABC公司是一家创立于1990年的民营企业，公司开发、生产和销售各种电动助力车。2000年的销售额为5亿，有约3000名员工。! z6 k( Q, H) i; V
, [4 d+ t# V8 k0 [% \% h公司员工的薪酬水平普遍高于当地企业的平均水平，但是员工对薪酬的不满情绪非常高--高达70%的员工认为公司现行的薪酬体系没有能够达到奖勤罚懒的目的；因为薪酬问题，很多员工要求在企业内部调动工作；工作员工的离职率高达20%；老板年底发放红包，但是谁也不知道发放的原则和依据……
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如何建立基于企业发展战略、体现公平性和激励作用的薪酬体系，使之成为企业持续发展强有力的支持和保障？这是摆在ABC公司决策者面前的不可回避的问题。
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经过深入研究与分析，发现该公司的现行薪酬体系存在的主要问题在于——
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% G. L( h# g: F* r" g0 c企业的经营绩效和员工报酬之间缺乏有机的结合，没有形成组织-员工利益共同体。员工普遍认为企业是老板的企业，自己干得再好也不能够得到相应的回报。 0 L S3 D; N! }0 l
7 F+ [4 }$ E0 r" W" |, o现行的薪酬体系是建立在惩罚的基础之上，公司详尽地规定了各种各样的罚款措施，但是缺乏有效的绩效管理机制，员工不能够体会到由于绩效改善所带来的满足感和相应回报。
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~- F3 `# a4 d组织内部薪酬的缺乏一致性和公平性，在不同业务单位之间承担相同性质、内容和工作量的职位之间的薪酬差异较大，例如销售部门的会计的薪酬水平比生产单位高出20%。
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针对现行薪酬体系的关键问题，公司决策层和咨询专家共同确定了基本的问题解决思路——
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1. 系统建立组织的薪酬总额控制模型，推行绩效管理程序，建立员工收入与企业经营状况挂钩的管理体制。
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1 m3 r- b2 P+ Z: a6 J: D企业依据经营目标完成情况，核算和发放薪酬，奖年终红包纳入薪酬总额控制模型，作为季度、半年和年度的绩效工资，并且明确说明方方的原则和依据；建立企业、部门和员工的绩效管理体系，将员工绩效与薪酬紧密挂钩，初步形成了组织-员工利益共同体；在评估员工、部门绩效时，采用简便易行的绩效计分卡，例如： [+ D# X6 l" J- J+ p6 ?$ u" O8 Y3 ~
绩效指标 权重 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 备注
* L j+ X4 N! H% Y 销售额 30% √
, U" C( j: N, w6 E4 C# r5 W 回款额 30% √
" r4 w! j* z; f8 s4 R 客户满意度 20% √
* O2 W. y3 W* q, \- t- L2 _4 e 销售费用 20% √
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逐步淡化简单的惩罚和罚款的方式，将薪酬发放方式转变为强调绩效改善的激励性方式，达到了激发员工努力工作、提升绩效水平的目的。
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3 p' A0 S: B# b2 i n2. 通过职位评估，建立公司内部一致的薪酬等级体系。- |* U/ e, U$ M1 u
3 B8 B7 i$ i. ~$ K1 @8 r经过公司高层和中层经理广泛深入地参与和研讨，依据以下因素--知识技能、工作责任、问题解决、人际合作、工作环境等，公平、客观、严格地评价职位的贡献和价值，并将公司所有职位划分为10个不同的等级，建立内部公平一致的薪酬体系，能够保证同等贡献的职位获得相当的回报。
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$ ]$ {9 w* j+ G: d; K3. 针对不同的职位系列，设计相应的薪酬结构和激励方式。, o; O7 Q$ t# b# d3 X
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依据职位的工作性质和产出的不同，划分不同的职位系列--生产职系、销售职系、研发职系、支持职系和管理职系。针对不同职位系列，设计相应的薪酬结构，以体现对不同性质工作的不同要求和激励方式，形成差异化的激励措施和方法。
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% n! U) t) f6 A5 P0 t例如，对于销售职系，采用高风险、高回报的发放方式，以强化对一线业务人员的激励和压力的双重作用；对于支持职系，采用低风险、低回报的方式，以强化对支持类型人员的保障作用。; m4 w" P9 R* V+ ?
, X/ [& p: l; J8 I% k! j& p3 R4. 设立总经理基金，作为公司统一的薪酬体系的补充。
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在建立新的薪酬体系时，虽然考虑了市场薪酬水平的因素，但是对于一些特殊的职位的薪酬水平仍然需要做出灵活性的调整；同时，对于做出特殊贡献的员工需要给予特殊的奖励，以更好地体现公司鼓励员工提升绩效的期望--基于这两方面因素，设立总经理基金，予以灵活、适应性地处理，避免了薪酬体系的僵化。 通过对现有薪酬体系的重新设计，有助于决策层控制薪酬总额和人力成本，解决了内部公平性和外部竞争性的问题，同时有机地将企业战略目标与员工行为和业绩表现相结合，极大地激发员工工作热情和创造力。
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