绩效考核方案设计

详细的方案下载附件，共八大节，后附：年度综合考核表（中高级管理人员）、公司职员考核表、业绩考核表、考核要素及定义、服务态度考核标准、物业公司物业管理人员、维修人员和保安人员考核流程图4 |5 n$ g" ]" u' J

; M, X  R" ^8 y; G! g) p; ^作者：郭京生; _+ }# S3 U& ?' c9 X1 C# r

" J( N; h" s: X6 e第一节  员工绩效考核的几个问题
  I) X  G- k6 Y* S3 P) Q; O
2 i& L7 {& u& ], k    一、绩效考核的概念$ S. E: T0 Q( t$ A
指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的问题。/ U, Y6 U( I' P: m& D7 W# U
一般认为，考核内容包括德、能、勤、绩四个方面，上述概念只包括了“勤、绩”两项内容，“德、能”就不作为考核内容了吗？从当今人事考核的实践看，作为人员测评的主要内容,“德、能”的考核应自成体系。也就是说，绩效考核与人员测评各有各的功能。) ?( E' J4 K  e* X
与绩效考核相关的概念是绩效管理，指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。* X- N& Y' P' I* l! `
    二、现代企业员工绩效考核的特点
9 a2 J( v. v! J4 L. S% u" Q* R    （一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系% q* f8 L  [) Z$ ]
    绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能。6 U0 E. T$ q- @  ^' @8 p* B' V7 D
    （1）绩效考核体系的主要功能有：+ C% X) }4 h! h( P+ c' S' ]
    ①战略功能，将考核作为实现企业战略的手段；
6 P9 x) O( m+ D7 X& K2 R" o    ②分配功能，为员工的薪酬分配提供客观、准确的依据，调动员工的工作积极性；9 K+ A5 Q+ m9 V5 r1 J1 s: Y
    ③发展功能，通过考核和绩效改进不断提高员工的绩效，促进员工素质的全面提高。
  K6 h; v( P9 s' S    （2）人员测评体系的功能：客观、准确地评价员工的素质，为人力资源规划、职业生涯管理、招聘选拔、培训开发提供依据。
3 u6 X$ B' a! K) x    （二）将绩效考核作为绩效管理的一部分，建立与企业战略紧密关联的关键绩效指标（KPI）体系- V4 r8 R9 S1 c
    关键绩效指标体系通过对企业战略的分析得来，用这样的体系进行考核能够将个人目标、部门目标与企业的战略联系在一起。( l( a. [/ n+ o* {  m- l
    （三）绩效指标落实到人
; A9 ]/ {( L& ~2 {; F! D- F    绩效指标落实到人，首先要落实到每一个岗位，形成一个目标锁链或目标体系，每个人的目标完成了，团队的目标和组织的目标才能完成。
5 G1 F- A+ g* k# L: j+ M# @$ B有时，企业出于分配绩效工资、奖金的需要，除对个人绩效进行评价外，还要对部门或下属单位的绩效进行评价。对个人绩效的评价和对部门绩效的评价各有各的作用，不能相互替代，例如，不能只有部门的业绩考核而没有部门经理的业绩考核，但许多企业恰恰是这样。; O2 `, [+ h  J, C( K
    （四）考核以客观、明确的标准为依据
/ _% A4 r) Q1 A9 i2 T& @% y! g    绩效考核必须有标准，否则就无从评价。如何制定出明确的、便于评估的考核标准是考核的一个重要问题。6 C9 i$ N1 M/ _7 M
    （五）考核表设计采用组合式: t% Q9 Z; a$ j0 Y; i; p
    将考核项目分为工作态度、工作业绩两个方面是一个普遍的做法。工作态度代表过程，工作业绩代表结果。不同考核项目所要求的考核周期不一样，考核目的不同考核内容也有所不同，因此，考核表可以设计成两个：工作态度考核表、工作业绩考核表。两个考核表可以一起使用，也可以单独使用，使考核更灵活、方便。年度考核时将两项成绩进行综合，得出年度综合考核成绩。年度综合考核表见附件1。
  O/ a/ L4 |( L) k# x$ T$ n    （六）多角度评价
; {% w5 b% q  w; u: _    多角度评价意味着考核主体是多元的。最典型的多角度评价是所谓360度评估，常见的做法是，被考核者、与被考核者有密切工作关系的各方（主要是被考核者的上级、同级、下级，有时还包括客户代表）均参与考核，在每一方分别打分的基础上得出被考核者的最终评估分数。
' c2 a% @8 n3 y) ^) ]" P    另外一种多角度评价也经常采用：首先员工本人进行自我评价，员工的上级在此基础上对员工进行评价，最后考核委员进行调整。0 J2 \+ p, T" C& V9 N# |' |
    （七）注重考核依据的收集
4 S* q6 N# }' v* ^: B$ }8 S+ p4 n    依据事实进行考核是保证考核结果客观、公正的前提。事实的收集方法很多，其中两种值得提倡：一是所谓关键事件法，即考核者将被考核者在工作中表现出来的、有助于对其评判的典型行为记录下来；二是要求员工在自我评价时列举一些典型事例。
! i6 |5 H( w% U+ Q; }) n8 D0 p' ]: h    在有些企业里，领导在考核时感觉无法判断哪些员工好一些，哪些员工差一些，甚至觉得大家都很努力，都不错。出现这种状况的一个重要原因就是考核者缺乏必要的事实依据。+ |8 t. ?: m; h% Z- g6 J
    （八）注重自我评价: y! ?: }' O8 I, b7 \* |- s, y% U
    自我评价重在陈述事实。比如说，一个员工对自己工作态度方面的评价是“优秀”，他就必须列举出相应的事例加以说明，而不能笼统地写上“积极、主动承担任务”之类的话，这样做将自我评价的优势进行了极大的发挥，因为自己最了解自己。" f- e4 A1 _- K2 F
    （九）强调考核者与被考核者的交流
1 y+ ?8 h7 j2 n$ [, I    按照现代的考核理念，在考核过程中，考核者与被考核者不是监督与被监督的关系，是合作关系；考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这样看待考核，考核面谈也就顺理成章了。考核面谈分为考核前的面谈（确定绩效目标和标准）、目标实施中的面谈（沟通与辅导）、考核中的面谈（就考核等次交换意见）、考核后的面谈（反馈考核结果、制定绩效改进计划）。- [9 }8 L. v( P
    （十）给予被考核者申诉的权利+ ~4 s2 w. _+ z/ ~3 P! s7 o
    考核结果要让员工知道，如果员工对考核结果有异议，可以向上级或考委员会申诉，这是西方企业的普遍做法。给予被考核者申诉的权利，既是纠正考核偏差的机制，又是对考核者进行监督的手段。
; X  E& D$ A& p$ g1 \' H) L- Z    三、绩效考核方案设计的几个问题4 e5 z  E; H. K$ l  _9 j' B
    一个完整的绩效考核方案要解决以下问题：
! H9 f' q1 Z$ I0 w0 ?$ a    第一，考核目的是什么；2 m' D7 y* o5 F3 r( j
    第二，考核什么；. {/ v$ J" F. m2 O
    第三，采用什么方法考核；6 x7 X; V7 P  H% A
    第四，如何组织与实施考核；+ S5 M4 i" f. i4 T3 D$ ~
    第五，考核结果如何运用。