绩效管理实战手册
对于企业人力资源管理人员来说,哪个绩效管理模块最复杂而又最不容易见成效 员工绩效考核!对于企业的老总来说,什么事情最让其头痛 还是员工绩效管理!
9 l0 C1 E+ I; J0 t# ^& O中国的企业在竞争中面临的最大问题不是产品的质量,特色及市场,而是如何让整个企业这头大象起舞,让企业这个百足蜈蚣步调一致.但我们通常看到的是这种现象:从老总到员工"茫,盲,忙";考核完了还是"一人一把号,各吹各的调";若干高绩效的员工组成了低绩效的团队. 5 y2 ~ {' B! e$ l- V; o& F9 B7 \ O
绩效考核问题诊治# [8 _0 F; D; M8 A4 l0 \' |# X
一,绩效考核为什么烦
3 n% l; H" R/ w& k( L每个系统都有比较麻烦的地方,培训也好,招聘也好.为了帮助企业,要进行预防性的管理,通过问卷调查了解,做一个全体员工的民意测验,公司的绩效考核系统设计得怎么样.这个调查针对公司现有的考核系统,出几十道题,让员工填满意度,很快就得出企业的绩效考核系统,在员工心里是什么位置了.
- G4 E$ h9 ~) L% q& p很多公司都采用这种员工意见调查,参加调查的人有部门经理,人力资源部还有员工.看看下面列出的关于绩效考核的投诉,每一条投诉的是谁 究竟是谁比较烦呢 ; h: @0 @5 k1 F: V
投诉的是谁
' s& Q0 [0 N+ |( iA部门经理 B人力资源部 C员工
6 |1 }8 y7 z, H) i" w"根本没有机会评论他们的评分和投诉,只能忍着".
% P: x3 T$ k( u. X- {# @, s/ E# S8 Z"没有经过什么评估人的培训,就让我们直接去打分了".
" x" G5 K5 l$ v# o9 R"没有关于如何填写凭证表格的书面说明". * O# ` w' d+ i3 p: |+ n m. f# n
"不配合工作,总说没有时间,无法沟通". . W6 J" E' x$ j) M, s
"评估人缺乏反馈技巧和观察技能". / i0 d1 q* ]! C2 l+ A7 b( j$ y
"不愿意在考评上投入足够的时间". ' {& b- _# S: M" h$ ^+ [% R6 o
"经常奖励的是资历老和忠诚的员工,而不是绩效".
e2 i( A6 z. h$ _ I【忠告】
" U) M, M8 B0 G3 c* a企业中的沟通技巧培训课,一定是跨部门的.把部门拆散,拆得越散越好,让大家一块参与沟通,这样的沟通技巧会更好一些.
5 }% s/ K8 C: H) a; T) G【小窍门】
3 J e) u) b; y- G# p1 m$ h! n给你考评系统起一个漂亮的名字,让员工有认同感.同时做个非常精美,简明,扼要的绩效考评书面说明,注明每一行怎么写,每个表怎么填,这样可去掉许多烦恼. 0 `* Q8 V4 S, C; O6 k% t" ~! K
【自检】3 v" c( x2 t. F
在你的公司中,是奖励谁来公司的时间长,谁忠诚,还是谁出活多 ) x9 E/ Z3 }$ l) w; O& Z) f- b2 W( r
我们换一种想法,在现代经济市场环境下,资历和忠诚能代表什么
) H0 ?/ }3 }1 {$ S实际上,资历和忠诚同最终的业绩,能不能挂上钩
" D2 i" M7 v. s) _$ o7 t) n1 U那么,企业如何对待那些年轻的,待发展的员工 1 p& C! d+ Z4 [8 z; f
【案例分析】' ^$ M; `6 B, e* Z, _5 b
日本的某企业,有一个著名的"烧档案运动".就是员工过了试用期,公司当众把此员工的档案全都烧了,让大家忘记你来了多长时间.你是硕士,博士后,还是中专生都没有关系,大家都在一个起跑线上,按照今年的目标往前冲,看谁达到最终的结果,目标完成的最好,谁就是第一.而你前面的资历,你干活的态度,不是评价你业绩的重要因素.. d( S0 Y5 _$ i# n: _' n$ U
当然在中国不可能采取"烧档案运动".但这个理念可以给人以启发.! `9 c h. I) {' O/ j
二,十大问题及解决之道) i+ o6 Q4 T) m
企业在进行人力资源绩效管理的过程中,极易出现10类典型的问题.
# r4 A& B: R6 T: s# Y& J绩效管理实施步骤; L' P* L* f' |9 n V: j
一,绩效考核和绩效管理) B* _1 d$ H7 Y& f% X- {1 O, f
1.绩效考核:* f! G% D4 h. v! d' F' _
绩效考核是管理的一个点的问题,就是给员工打分.通过考核,怎么利用这个分提高他们的能力.那么什么是管理的面呢 就是绩效管理.
- O- g3 N* }& B* j& ~1 I) Y, l2.绩效管理
F% t2 L1 ^3 i( r m* u$ {(1)是将组织的和个人的目标联系或整合,以获得组织效率的一种过程;
0 |/ P3 A: C# }3 m* K. z" r(2)是对所要达到的目标建立共同理解的过程,也是管理和开发人的过程,以增加实现短期和长期目标的可能性,使你公司整体的绩效不断的进步.
0 U* I- ~: L; }0 K$ _, ?+ z3,绩效管理系统的益处: u4 k K7 @! e
【自检】
& G5 y" f! g) f3 [& A" Y; Y$ t+ w1 l你觉得绩效考核管理系统对谁好处最大呢 有哪些好处 为什么 9 g: e1 g4 l- U% I. Y1 ?
【忠告】/ l' _, U' o. w5 r, k
本着以人为本的理念,我们不妨把对个人的好处想的多一些.
, D- A! ?! V) W8 \3 U◆对个人的利益蜒袯enefits to Individual
4 B( d9 h K* S4 L% D(1)认同感,价值感 (2)技能及行为反馈 (3)激励性 (4)导向性 (5)参与目标设定 (6)讨论员工观点及抱怨机会 (7)讨论发展及职业生涯机会 (8)理解员工工作的重要性,理解其表现怎样被衡量
. f& m% ]5 n- O3 b4 e/ Y, u$ X◆对经理的利益蜒袯enefits to Manager
) y8 E" m& b0 }' o8 H# J(1)对管理方式的反馈(2)改进团队表现(3)对团队计划及目标的投入 (4)对团队成员更好的理解 (5)更好地利用培训时间和预算8 c* j# _: }: B% ?8 s f( O& w
(6)确定如何利用其团队成员的优势; i b2 H) Z. o3 B
◆对公司的利益蜒袯enefits to Company1 n E$ v9 W! P* d* w+ O
(1)不断改进学习 (2)减免不良行为(3)使正确的人做正确的工作
. k" c" ?. i- v; o3 B3 H8 v: b(4)人才梯队计划(5)奖励及留住表现最好的员工
_5 b+ `% b' p; d+ P. K2 M( K二,绩效考核流程) ^4 a z/ \. K' l
1,绩效考核的大流程
( F; \. G- R3 Z( C7 t当企业的绩效考核从无到有,即现在还没有绩效考核系统,准备设计的时候,会采取哪些步骤,每一步骤应该注意什么,这一过程称为大流程.其步骤是:◆获取对该系统的支持 ◆选择适当的评估工具◆选择评定者◆确定评估的时间安排◆保证评估公平 ; z; Z1 V C4 Z, g* h& k0 x
2,绩效考核的小流程/ n: y3 ~) _& z; w+ `" F
绩效考评系统中的考评表格选好了,时间选好了,评定者也选好了,什么都安排得很好,但总觉得绩效考核还会有不太合适的地方.不合适的地方在哪儿呢 8 y2 K, k2 o/ _9 j ^" e3 P- L
绩效考核小流程的四步骤:制定标准,记录绩效,根据标准进行反馈,结果的运用 _9 V7 E+ [! m" N# D! p( m
步骤1 制定标准.这是所有的流程都不会省略的.
( k( | ?: C0 F1 |2 h: [步骤2 记录绩效.把你的绩效记录下来,这一点往往是最容易忽略的;通常我们看到的是一线经理们,给你设定 今年一年的目标是什么样,就去干.而今天哪儿好,哪儿不好,根本就没有任何记录.那等到考评期间,有什么资格去评价员工呢 因此,一定要培训一线经理,让经理用笔记下员工的绩效,而不在于给被评定者设定的目标是什么,标准是什么.
! f' S! E) m1 V5 D步骤3 根据标准进行反馈.这又是一个非常容易疏忽的地方.刚才讲大流程,是一头一尾容易疏忽,而小流程则是中间两块最容易疏忽.光记录绩效还不行,还要根据记录,记下员工做的非常好的事情,并且马上就表扬他;干了不好的事情,在30秒之内,就去拍拍他的肩,告诉他这件事干的不怎么样,很让我失望,这就叫反馈.根据定好的标准进行反馈,这一点更重要,比记录绩效更重要.$ u3 |& [6 b* q0 u8 m
步骤4 结果的运用.
L! U W2 o7 ~6 E. c打完分,根据考评结果,是升职,发工资,发奖金,还是让这个员工离职,转岗,再培训等等.太多的公司绩效考核系统设计的就是一头一尾,制定目标以后,就对员工散开缰绳不管了,年底一打分,分不高,就离职,分高就提拔.而中间的流程,记录笔记和反馈就完完全全忽略了.如果缺少这两点流程,就不是一个公正的,公平的考核系统,不管考核时间多合适,表格设计多完美,也是没有用的.
9 a. Y! {8 G* [绩效管理工具选用
: }* z! o7 \( g+ S8 d% X5 g! O工具设计是员工绩效考核与管理方案中最为关键的技术问题.它主要包括分解企业战略目标及建立绩效契约,提炼关键业绩指标(KPI),编制业绩考评标准,选择考评方法,确定考评及管理流程等.# K | a* U3 S9 m4 u+ `
一,提炼关键业绩指标. j- e! _' M' r+ B6 K; [' k4 J7 T# j
提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法,问卷调查法,个案研究法,访谈法,经验总结法和多元分析法等.$ @9 L l8 A y5 z- M) i9 Z) g5 O: H
绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来,然后加以分析研究,确定需考核的绩效指标.这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档,然后,据少而精的原则进行选取.管理者可以将员工分为3档,即非考核不可,非常需要考核,需要考核;也可分为5档蜒非考核不可,非常需要考核,需要考核,需要考核程度低,几乎不需要考核等.
; w( |1 n y' V) |. H+ e4 c如对推销员的绩效考核指标体系的制定,便可在岗位分析的基础上,对推销员的绩效指标用图示法分为3个档次列于表上.5 e. Y% A0 K# b- W
二,编制业绩考评标准.绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子.业绩考评标准是针对考评指标体系而言的,由于业绩考评指标的差异性,其对应的考评标准肯定会存在区别. - d/ K+ \4 ?4 g
说明了员工绩效考核及管理与其他人力资源管理模块的关系.从中可以看出,员工绩效考核及管理就目标分解,行动方案确认,过程关注及结果评估等来看,几乎都是主管和员工不断沟通的过程.
9 e# ]7 d" z+ Q三,KPI考评
+ a( Y' ~5 l6 M企业关键业绩指标(KPI:Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端,输出端的关键参数进行设置,取样,计算,分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础.KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标.建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键.
& [1 m( i( c. I- h2 {8 X确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则.SMART是5个英文单词首字母的缩写:S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;R代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;T代表有时限(Time bound),注重完成绩效指标的特定期限.
- v& ?3 v/ N ]: {2 g3 E建立KPI指标的要点在于流程性,计划性和系统性.首先明确企业的战略目标,并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点,也就是企业价值评估的重点.然后,再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI),即企业级KPI.
# u. m0 r0 x& }( J* F b接下来,各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI,并对相应部门的KPI进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数(技术,组织,人),确定实现目标的工作流程,分解出各部门级的KPI,以便确定评价指标体系.
, l* @6 o+ i( ]然后,各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标.这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据.这种对KPI体系的建立和测评过程本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用." ` i0 b& m; Y9 j
指标体系确立之后,还需要设定评价标准.一般来说,指标指的是从哪些方面衡量或评价工作,解决"评价什么"的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平,解决"被评价者怎样做,做多少"的问题.
, Z4 }) Y0 K+ C5 j最后,必须对关键绩效指标进行审核.审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面,客观地反映被评价对象的绩效,而且易于操作.! e1 s3 _' @! Q; m6 b! z7 h/ L
四,平衡计分卡* `; E, H$ j: b8 }! F) V
目标通常按四个角度来设定:财务,客户,流程和人员.每个战略目标都有一个或多个量化的指标.每个指标又设有目标值.平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系.实现每个关键目标都要有一个行动方案.公司目标逐级向下分解,一直落实到每个员工.管理人员和员工可以对目标进行定期,经常性的回顾(建议比半年更频繁一些),然后可以根据不断变化的商业环境对战略,目标,目标值或行动方案加以调整.平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来,以便公司更好地进行战略的实施.为了达到平衡计分卡在企业的成功实施,我们已设计,开发并实施了中国的第一个平衡计分卡软件,来减少实施中大量的手工操作.
# ?1 u, a3 D0 u9 J- o五,实施平衡计分卡七个步骤
# h$ ?% w" l1 \2 a! @9 k1,建立公司的远景与战略.公司的远景与战略要简单明了,并对每一部门均具有意义,使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略;
1 j( c& @$ q+ R2 U0 @) |* s2,成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略,并建立财务,顾客,内部业务,学习与成长四类具体的目标;
4 R6 I; G3 D, q4 G D3,为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标;* E" R3 C. N3 o7 X, c
4,加强企业内部沟通与教育.利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物,信件,公告栏,标语,会议等让各层管理人员知道公司的远景,战略,目标与业绩衡量指标;
3 [, b& ^' z8 _' P5,确定每年,每季,每月的业绩衡量指标的具体数字,并与公司的计划和预算相结合.注意各类指标间的因果关系,驱动关系与连接关系;2 Z; H7 A7 j+ A) [% X1 N
6,将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩;
7 A' n2 @) u- T2 \2 G7 z) i6 _7,经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略.
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