北大纵横岗位评价方法

一、岗位评价的意义+ p7 w& x6 T/ G# ~
（一）衡量岗位间的相对价值  岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。
" }4 c: G0 _) I2 A3 a' p+ f8 H4 n（二）确定公平合理的薪资结构  岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。目前本公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。2001年8月ZZ开发部员工调查问卷显示，一半多的员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。员工对薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不合理、不透明的结果。开发部需要一种科学的方法制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。  b6 z* W& c, u3 @1 r. ?
（三）奠定等级工资制的基础  经过充分的讨论，开发部与北大纵横项目组达成了共识，即目前最适合开发部的工资改革方案是等级工资制。确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。二、岗位评价的原则8 r( }/ ]' x4 {
进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则：, k2 `0 \* A9 x) t, R
就事原则  岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。
: |# m) w* Q3 C8 W2 U5 e, O一致性原则  所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。
! g6 F. u1 U4 Z: b完备性原则  岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。（参见附件1  岗位评价因素定义与分级表）
6 e1 Z$ x2 G7 v8 @5 r5 F针对性原则  评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。3 J& q9 t; g+ `# t9 o2 @9 _
独立性原则  参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，专家小组的成员之间不应该互相串联，协商打分。
5 s4 Q& N# d% F4 k" z9 a, b保密原则  由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置。) l" P' x' q  s  ^* B* ~
三、岗位评价的流程
6 X  Y7 v( L+ N1 `1 U根据经验，这次开发部岗位评价主要分为四个阶段：
3 X0 x  n/ Z, g2 Q4 L准备阶段  在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。; ]1 }) L0 Y# }0 @, ^* V
培训阶段  这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。
8 z/ B+ ?: _3 e- Y# z+ }8 h评价阶段  这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。
/ `& o1 @- P( f. i, T) \* o8 C- f总结阶段  这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。
  x. ?& @( Q. R$ e4 @9 g' P评价前的各项准备工作7 n- S9 ?" R. z4 c( r
   组建专家组和操作组. J4 f( E; q9 N9 n1 g# `3 K$ m  J: s! c" W
   清岗，列出岗位名称目录2 f/ I# N& Y) W, z5 g/ a
   完成岗位说明书# n, [  i+ q% U! Y+ n/ I. V- Y( M3 ~
   确定评价表的因素设计和权重分配) w+ `1 o' `, D
   选择标杆岗位$ f$ b( {' u9 r, T
   对操作人员进行培训7 e) e2 z( A7 r  x# {2 A: I; F
   对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果  ?* a$ d5 p# c) q1 b) ]
   与专家组的成员共同确定对结果的评判标准
7 U. S8 c4 O7 L7 R   操作组对评价结果进行数据处理6 p! r3 ~5 ?. d0 r
   以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价
) ?( n7 z0 u3 x- m! \, Z* T   在对各部门进行评价前，由项目组成员介绍各岗位的基本情况7 `2 n' o) M/ {* M
   对该部门内的岗位进行评价
/ x1 ~% O4 D# f# Q) C3 H   对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行讨论
  t, n+ S+ t7 L% L   完成一个部门后，对该部门的各岗位评价结果进行排序% f8 v7 l( Y# `% H; O7 P
   进行下一个部门的评价
+ z( p; n& |$ O9 C! b' \   完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序8 K+ n, D6 J2 O" w" l8 p: k
   对其中不合理的部分岗位重新进行评价' o9 V! S, o, N
   完成所有的岗位评价工作- w6 \2 C& f5 Y2 j
四、岗位评价具体操作: }0 m' H9 Y, r8 s
第一步：选择岗位评价方法——评分法6 Y, o5 f( @1 o0 s$ C
岗位评价方法的选择关系到岗位评价最终结果。选择评分法，是由评分法的优点决定的：第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。这种方法采用明确的要素定义进行系统的比较，减少了主观成分，并将每个岗位置于一个可调整的确切位置；第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员(从工人、技术人员到管理人员等)的一整套要素；第三、扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。
  L& ]8 S; |, b第二步：修改评价因素指标及权重7 q! z( F! e2 P9 V3 S
目前我们所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。但是由于企业的实际情况各异，在应用到某个具体的企业时，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响到岗位评价的质量。因此，针对开发部的实际情况与价值导向，通过与开发部领导沟通，项目组确定了每部分因素的分值，并对部分因素进行了修改。责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素这四大部分的比例由原来的400：300：200：100调整为500：300：200：100，总分为1100分。经过讨论修改的因素分别是直接成本/费用控制的责任、指导监督的责任、内部协调责任、法律上的责任、决策的层次、工作复杂性、文字运用能力、数学能力、精力集中程度、工作地点的稳定性、职业病及危险性共11个因素。这些调整使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。
( _" K- e# s, c2 c" L+ k% ]第三步：组建专家小组
1 n# {2 P6 c) S6 o专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。这个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。其次，要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中、高层干部组成，必须适当考虑基层员工。组建的专家小组从构成来看，高层5人，中层5人，员工2人，共12人，分别来自党委、高层、规划部、工程项目部、办公室、合作管理室、销售中心、预算合同部、市场部等部门。* q3 T" ~+ X, x! U0 |
第四步：培训专家小组成员并进行试打分. }+ X$ A- o9 |: l; b  o
专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。项目组对专家组进行了两个小时的岗位评价培训和试打分。主要介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。在培训时，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。培训结束后，由于特殊原因，专家组的成员发生了一定变化。离开了一名中层干部，另外一名高层由一名中层代替。专家组对13个标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。
4 q# c/ j& t* C3 {- Y" `& w第五步：重新组建专家小组% z& h6 ]' J+ t% |( {1 {/ o/ R
第一次专家组多数成员由于种种原因不能参与实际的岗位评分，经过项目组与项目领导小组的协商，重新组建新专家小组。第二次组建的专家组共有12名成员。从构成来看，高层6人，中层4人，员工2人，分别来自党委、高层、规划部、工程项目部、办公室、合作管理室、销售中心、预算合同部、市场部等部门。
1 k* g# e3 J+ f% O2 r9 f第六步：正式打分
" i: ^2 w. |. R3 O' a. ?( E- o, D9 @! {专家组用了近两天时间(共三个阶段)对所有部门共78个岗位进行正式打分。第一天上午完成了26个岗位，下午进行了32个岗位的打分。第二天上午对剩余的20个岗位进行打分。同时，操作组5名成员（1名分析人员，4名录入人员）并行进行数据录入和分析工作。3 G, R. N9 X3 s- L( a
第七步：重新打分