员工满意度调查问卷及相关资料 满意度, 问卷, 员工, 人力资源, 企业管理

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资料包括了：员工满意度调查表、员工满意度调查分析、员工满意度问卷调查、X公司员工满意度调查分析、ABC员工满意程度调查问卷、员工工作满意度综合调查问卷、年度员工满意度调查问卷及结果，推荐下载最后一个年度员工满意度调查，上面有详细的分析。+ F0 }8 P, B! d9 J+ v" F& Z

% {. ]  s, B( U7 V5 P' D员工的满意度和企业的竞争力息息相关，专业调查显示，员工满意度每提高5%，企业盈利随之提高2.5%。这些都表明了提高员工满意度对企业的发展有着直接而深远的影响。
. Q5 r1 e) H1 N企业定期从不同维度：年龄、岗位、教育程度、工龄、不同岗龄制订不同的调查问卷及访谈方式，了解员工对公司、企业发展、现行制度、自身工作、企业文化、绩效目标、企业氛围与环境、管理机制及上司等的看法与想法。后对员工满意度的不同结果进行测量、分析和比较，使企业可以准确的了解不同员工的工作状态，反省企业管理状况，及时采取有效纠正和预防措施，改进企业管理，增强企业凝聚力。 企业内部网络的完善，为人力资源专家使用在线调研，调查员工满意度，薪资调查，培训调查，员工性能考核等等提供了完善的基础。% s/ s6 s3 A6 z* s. g
为切合人力资源市场的需要，我们收集了以下业内标准的调研问卷，使得人力资源人士在开展自己的工作时能有一个可以参照的模板，以一种科学系统的分析方法来了解员工对企业，对团队，对工作，对培训的反馈，从而便于跟踪员工满意度的变化。7 n- y) o9 x& G& t' W2 l; F
调查结束后需要切实的制定出员工满意度改善的执行计划。
3 u- ~  J" `, n3 r　　一些满意度调查没起到作用的关键问题往往在于企业只关注调查的本身，而没有拿出实实在在的解决方案，如果企业只是为了拿个数 据看看，了解一下员工对公司的反映，而不准备采取任何行动，那么员工满意度调查的意义就不是很大，否则员工会把满意度调查看成“形式 主义”，今后调查的效果也会大大削弱，甚至会适得其反。因此，要让满意度调查真正起作用并能不断深入，制定解决问题的行动计划是尤为 关键的一步。只有制定出满意度的改善计划并加以落实，员工才会积极主动的反映企业存在的各个层面的问题，以促进企业信息的沟通。- c( a3 o/ Z" ^# X/ e  F( k% [
　　案例：上海施乐公司每年度一次举行员工满意度调查(公司内称为EMSS，即雇员激励及满意度问卷调查)。这 是上海施乐在管理上的一个特点。员工满意度调查的问卷内容、调查方式和实施过程，是全体员工对公司管理层的考核评估，也是员工参与管 理的过程。对公司改进管理，加强沟通，提高员工的积极性，有很大的正面作用。 6 z  _' S& \1 a6 [. ], K8 R* N
　　　　员工满意度调查问卷的内容，包括对管理层的决策、执行、沟通，管理层对下属的交流与反馈、尊重与 信任、公平与合作；以及对员工激励、培训、发展、薪酬、团队合作等方面，通过70多个问题，进行不记名的个人满意度倾向的调查。调查结 果通过第三方进行统计分析，所以，这也是一个公平、公开和公正的对管理层工作与能力的评估。 ' t' z2 n) P2 r( R% ]) e
　　　　每年度员工满意度调查工作主要有以下几个过程:年初公开年度EMSS的目标，每年11月份实施调查--公 布调查结果--进行根源分析--提出改进计划--实施改进和向员工反馈改进的结果情况。
* n" Z3 i" G1 A+ [+ ^# \; y　　　　在实践中感到，员工满意度调查结果出来后采取的这一系列活动是体现调查效果的关键，是达到调 查的目的、找出根源、提出措施、实施改进、提高员工参与积极性的重要环节。 / a, K! A: s& \+ s; A' m" g
　　　　例如，在一年调查结果中员工对“交流/信息”的项目满意度不高，工作小组(内跨部门人员组成)，进 行了根源分析，认为主要有三方面原因:高级经理对交流重视；上下级的交流没有制度化、经常化；交流工具少、方式单一化等。针对管理上的 问题和根源，我们制订了行动计划，其内容包括 :高级经理、部门经理定期与员工代表召开“圆桌会议"交流意见、分享信息 ；公司每年召开 两次员工大会，会上除了总经理向员工报告公司经营状况，还安排了员工向总经理提问、相互对话的时间 ；各部门每月一次员工会议；人力资 源部和工会走访职工家庭，特别是长期出差或出国人员家庭；加强与分公司职员交流，等等。这一系列的行动和实施后的情况都向员工反馈， 公布上述项目的完成情况，以改进管理，增强员工参与的积极性。
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　　总起来看，企业的员工满意度工作是一个没有终点的过程：确定目标、实施调查、分析结果、实施改进、跟踪反馈……通过不断循环滚动 ，企业可以准确全面地了解员工的满意状况及潜在的需求，凭借这些可靠的依据去制订并实施针对性的激励措施，留住人才，最终提升企业的 经营绩效，并实现顾客的完全满意。2 l4 ^& c2 K) E! N1 H7 g0 j/ q
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员工满意度调查测量工具和调查方法
: G8 b7 H# @# h7 ~/ B. g, x4 D& D8 Chttp://bbs.hr369.com/thread-6039-1-1.html
8 w+ }1 t4 B6 ]% f+ i5 }) }, E+ P% e  Z- @, V* @) O
X公司员工满意度调查分析: c2 W3 t9 E3 k
http://bbs.hr369.com/thread-6038-1-1.html
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- {; r5 {% z0 k; _! Y员工满意度调查表
( ]5 m( P" Z+ a/ n4 Y/ x$ Whttp://bbs.hr369.com/thread-6037-1-1.html
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' P) G0 o+ I2 |& z2 A1 j# }作满意度调查：有效的员工反馈
4 v# ~: \5 Z8 I1 [( khttp://bbs.hr369.com/thread-6036-1-1.html$ h. d; j2 E; P6 h5 O
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中国国有企业员工工作满意度调查分析报告( {. N0 L( Y. Q( C
http://bbs.hr369.com/thread-6035-1-1.html
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员工满意度调查问卷2 b; ]1 d8 D: ~* L% r- E( w" a$ b
http://bbs.hr369.com/thread-6032-1-1.html  Z0 \; L0 i; h- Z$ t/ y& E

; Y0 k: O1 N$ x. l/ y员工满意度调查问卷及相关资料) p) ]  d: I, ]0 P; r
http://bbs.hr369.com/thread-2564-1-2.html

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开始:
/ t% e: ~/ X( {"非常感谢你们能来.我想借此机会与你们讨论一下关于士气方面的问题.我将尽我所能最大限度地满足你们的要求.不过这需要你们充分地配合.请详尽地表述你们对当前工作的意见,或者告诉我怎样做能使你们对工作满意."
4 x) M: K+ O& g- k$ O对那些有明确意见的员工,要给他们讲话的机会.保持目光交流,作好笔记,适时地点头或微笑,让员工觉得你在认真地听取他们的意见.对那些没有"成型"意见或还有所迟疑的员工,你可以鼓励他们发表自己的意见: "我想让你们知道你们的意见对我将有极大帮助.任何人都可以提出批评,这是十分自然的事情.我不会因为受到批评而生气,也不会采取报复行为.只想借此机会与大家交流一下,改进彼此的工作.如果没有什么问题的话,我继续下面的内容,希望大家能踊跃发言."
8 @! {; A5 R  t"如果你们不想继续今天的讨论,可以对我讲.我们可以另安排时间或者你们愿意将意见简单地写下来.". S+ U# d* r* w$ [/ d6 [
如果员工真的不愿意继续下去,你就可以结束会议了.若情况相反,你可以继续进行讨论.
2 @& Z0 |9 u- |) w1 V以下话题仅供参考:
; z! D5 F! f" Y0 E+ u) E* W1. 上司和同事的良好习惯及不良习惯
6 |, ^& v& g, ~% @! B- k5 H2. 员工在公司的发展前景及他们的想法 6 B# ]  J, u" i' Z' L2 ]
3. 员工的工作量及工作分配 3 o% @) h, g! I* w
4. 员工的工作环境及他们对改善工作环境的意见 : g3 ~7 T. H7 H5 {2 M
5. 员工是否认为他们的工作重要
' d3 }- B+ g9 o$ e' ~9 a0 j6. 员工间的相处
. \# C  ^- g# C6 k, q& g" [) a7. 常用设备的状况
# W% W: a+ V2 B. F9 c8. 员工的薪金和福利及他们与其他公司员工的比较 " k, y! `. i+ K2 j+ G9 Q* u2 {
9. 对待员工的一致性和公正性 ! u# x  T8 S5 H
10. 员工是否觉得上司和同事已将必要状况告诉他们 5 v' F$ R- a; f- s+ k2 `9 {% M
11. 发展潜力
6 g4 q6 d, @; M. g# }- U. Y1 H12. 员工关于上级指导和反馈调查的经历及感受 2 |# V  I* x7 a9 a: L! y# N- H
13. 指导和培训的有用性和准确性% a, p3 k1 ?8 B- ]* ?. q( z
14. 同事间及与上级的有效沟通
5 k! P# g. S/ ^1 z8 T15. 经理和业主对员工的态度 8 X1 r: @* O& e# s0 ^
你可以征求员工的意见.一定要作好笔记. " p0 u8 c( k" g6 X. N1 s0 F5 g
结束后,应进行总结:7 h) Y7 N0 O- Z
"非常感谢你们能花这么多的时间与我讨论,也非常感谢你们的真诚.希望这次讨论没有使你们觉得不舒服.如果你们还有什么问题,建议和意见,可以告诉我."
7 t7 c9 w4 p' v) \( n告诉员工你对他们的期望:9 W* H+ U, M! {( x2 Q7 c
"在与其他员工进行会谈后,我得到许多重要的信息,希望能从中找到能改变现有工作的方法.我将尽力在两周内将相关信息反馈给你们.这将利于你们认清发展方向."' u( N# p/ w: g# l8 e
"再一次感谢你们."

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员工工作满意度是人们对工作环境的主观反应,故也是一种态度衡量的方法,测量的方法有结构式问卷法,非结构式问卷法,观察印象方法,指导式和非指导式的面谈法.从事实际的调查研究时,由于问卷法是最易于施测与衡量的量化工具,所以衡量工作满意度时大多数采用问卷方式进行,其中有部分问卷由中调网加以翻译或修订,并且日渐加以引用,目前中调网为企业所普遍接受和采纳的"员工满意度调查"的测量工具/调查方法主要有以下几种:
1 s( K1 k6 E/ B; c(一)"工作描述指数法"(Index of Job Satisfaction).本量表是由Brayfield & Rothe(1951)编制而成.主要衡量工作者一般的工作满足,亦即综合满意度(Overall Job Satisfaction).这是最有名的员工满意度调查,它对薪酬,晋升,管理,工作本身和公司群体都有各自的满意等级,可用在各种形式的组织中.   c# H8 Y, l6 _0 ?1 O) u4 O
(二)"工作满意度指数量表"(Overall Job Satisfaction).本量表是由Brayfield & Rothe编制而成.主要衡量工作者一般的工作满足,亦即综合满意度.
6 @7 W- d5 e% o% C' O(三)"明尼苏达满意度调查量表"(Minnesota Satisfaction Questionnaire,简称MSQ).本量表是由Weiss,Dawis,England&Lofquist(1967)编制而成.量表分为短式(Short-form)及长式(Long-form)二种.短式包括20个题目,可测量工作者的内在满意度,外在满意度及一般满意度;长式问卷则有120个题目,可测量工作者对20个工作构面的满意度及一般满意度.20个大项中每个项下有5个小项.这20个大项是:个人能力的发挥;成就感;能动性;公司培训和自我发展;权力;公司政策及实施;报酬;部门和同事的团队精神;创造力;独立性;道德标准;公司对员工的奖惩;本人责任;员工工作安全;员工所享受的社会服务;员工社会地位;员工关系管理和沟通交流;公司技术发展;公司的多样化发展;公司工作条件和环境."明尼苏达工作满意度调查量表"也有简单形式,即以上20个大项可以直接填写每项的满意等级,总的满意度可以通过加权20项全部得分而获得.MSQ的特点在于工作满意度的整体性与构面皆予以完整的衡量,但是缺点在于120道题目,受测者是否有耐心和够细心,在误差方面值得商榷.因此中调网采取此套衡量工具,多半采用短式问卷.
: ?4 F" [" `8 n3 c" d(四)"彼得需求满意调查表" 适用于管理层人员.其提问集中在管理工作的具体问题,每个问题都有两句,如"你在当前的管理位置上个人成长和发展的机会如何 理想的状况应如何 而现在的实际状况又如何 "等等,适用于管理人员. + i; X& }) M/ }5 `* F
(五)"工作说明量表"(Job Descriptive Index,简称JDI).本量表由Smith,Kendall & Hullin(1969)编制而成.可衡量工作者对工作本身,薪资,升迁,上司和同事等五个构面的满意度,而这五个构面满足分数的总和,即代表整体工作满意度的分数.JDI的特点是不需要受测者说出内心感受,只就不同构面(题数不一定相同)找出不同的描述词,由其选择即可,因此,对于教育程度较低的受测者也可以容易的回答. 由于本量表在美国做过反复的研究,发现施测效果良好,受到许多学者的一致的推崇.国内学者采用JDI量表者甚多,根据中调网的统计,约有80%以上的研究者均采用此量表作为工作满意度的衡量工具,所获得的效果亦受到非常满意的佳评.在国内此量表已由中调网译成中文并加以修订…….
# M; {3 `( r) ~1 j(六)"SRA员工调查表"(SRA Employee Inventory),又称SRA态度量表(SRA Attitude Survey).本量表是由芝加哥科学研究会Chicago:Science Research Association(1973)编制而成.包括44个题目,可测量工作者对十四个工作构面的满意度.
8 {, J' a3 ]2 e1 i(七)"工作诊断调查表"(Job Diagnostic Survey,简称JDS).本量表是由Hackman & Oldham(1975)编制而成,可测量工作者一般满意度,内在工作动机和特殊满意度(包括工作安全感,待遇,社会关系,督导及成长等构面);此外,并可同时测量工作者的特性及个人成长需求强度.
+ c6 b. w# v( f) d) w( @(八)"工作满足量表"(Job Satisfaction Inventory).本量表是由Hackman & Lawler编制而成,可测量受测者对自尊自重,成长与发展,受重视程度,主管态度,独立思考与行动,工作保障,工作待遇,工作贡献,制订工作目标与方式,友谊关系,升迁机会,顾客态度及工作权力等十三项衡量满意度的因素. # B, x! l! o  J: A% w+ V
(九)"洛克,阿莫德和菲德曼量表" .洛克提出的员工满意度构成的10个因素:工作本身,报酬,提升,认可,工作条件,福利,自我,管理者,同事和组织外成员. 阿莫德和菲德曼提出,工作满意度的结构因素包括工作本身,上司,经济报酬,升迁,工作环境和工作团体.
2 _: M* Z3 z& w% P综上所述,国内企业若须了解公司内部的工作满意度,中调网建议采用工作说明量表(JDI)进行施测.因为受测者只要从不同构面找出不同的描述词,较能反应真实的工作满意度状况,而且无关受测者的教育程度,受到其它因素干扰的程度可以降低.JDI不仅国内八成的研究者相继采用,国内外学者对此量表的施测效果也有高度的评价,而修订中文版的出现,更便利本土化的研究,故建议采取JDI为测量工作满意度的工具.. I$ |8 F% D, f+ c. C
可以选择的几种调查方式:9 k, X2 P$ P! N" g
(一)访谈调查法:收集口头资料;记录访谈观察.特点:优点是具有直接性;灵活性,适应性和应变性;回答率高,效度高;但事先需培训;费用大,规模小,耗时多,标准化程度低.类型:有结构性访谈,需事先设计精心策划的调查表和非结构性访谈,无问题提纲,可自由发问.场所:适用于部门较分散的公司,公共场所.人数:集体性和个别性访谈.时间:一次性或跟踪性访谈.
7 p( g) z1 W/ q  X" S0 A(二)问卷调查法:设计出卷子后分发个别员工或集体.特点:范围广,结合访谈效果更佳.类型:有开放性问卷和封闭性问答两种,各自有优缺点,两者结合更好.问卷:需设计题目,说明,指导语,内容,动态问题,态度,编号等.设计:是非选择,多项选择,对比选择,排序选择,程度选择,自由提问,时间限制.   M9 s3 c, [' Q/ v- `
(三)抽样调查法:随机抽样,等距抽样,分层抽样,整体抽样.
# _- `+ |8 a1 ~一般来讲,倡导一种尊重人性,以人为本,注重团队合作的组织文化能有效的提高员工工作效率,并能提高员工满意度. 0 j, R) T, w2 `+ L" Y; Q0 _
员工满意度的测量与分析
# j1 i$ V0 |  d0 a, Z员工满意度是相对于个体的生活满意度和总体满意度而言的,是特指个体作为职业人的满意程度.它泛指工作者在组织中所扮演的角色的感受或情感反应,是员工对其工作或工作经历评估的一种态度的反映.定期进行科学的员工满意度调查,能使企业领导层进一步了解员工需求发现企业问题,从而使问题能有针对性的得到解决.同时,通过员工满意度测量,能及时监控公司的各项措施的实施状态,对员工中存在问题及时预警,为决策提供科学依据测评员工满意度的主要测量工具有语意差别量表,工作量说明表,上作描述指标,明尼苏达工作满意度量表,彼得需求满意度量表等,就测量方法而言,一般通过员工满意度调查表来进行,并辅之以进一步的访谈.调查方一法主要有两种,其一是单一整体评估法,其二是工作要素总和评分法.单一整体评估法比较简单,不过,这种方法只有总体得分,虽然可以知道的相对满意水平,但无法对存在的具体问题进行诊断,不利于找出改进工作的着眼点.相比较而言,工作要素总和评分法比单一整体评估法要复杂一些,但能获得更精确的评价和诊断结果,有利于根据存在的问题,制定相应的对策,提高员工的满意水平.调查表主要应当根据影响员工满意度的主要维度来设计,如调查员工对整体企业状况,对工作本身满意度,对工作氛围和薪酬的满意度等.
: J5 U" o3 k! h$ `9 K为了避免调查结果的失真,应当注意以下几个问题:
% m: l% c8 T- v. ]: T1,提前做好员工的思想工作,解除员工对于问题的顾虑,使员工尽可能反映自己的真实想法.
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* D$ v$ t& ]2 C2,合理设计问题.不同员工的素质会存在一定的差别,设计的问题过程应当有一定的难度,同时要注意提问的方式,力求简洁易懂,便于员工准确回答. + b3 D5 X6 C. B) N" `6 c1 n1 ]
3,对于不同层面的员工,应当分别设计调查问卷. . I. T7 a- C) [0 R
4,对于同一问题,为了反映员工的真实想法,可以通过反复提问,即通过不同的提问方法,多角度的了解员工的想法.
+ Z" S2 T( x; v4 c- X$ }: i对调查结果应当进行科学的统计分析,如一般可采用基础分析,分类分析和相关交叉分析等方法. 基础分析就是基于调查问题反映情况的百分比分布情况的粗略概括,是对员工反映情况的大致说明.可以借助柱状图进行直观反映和分析. ( Y; J6 }9 t6 f5 n% K3 D: c$ ]+ j( k
分类分析就是按照一定的分类标准(如学历,职务,年龄)对员工进行分类,并由此来比较分析不同类别的员工对于调查问题的不同看法,并分析产生的原因,相关交叉分析就是通过多道相关问题来调查员工的真实想法,通过问题之间的关联性来寻求员工内心的真实想法. + g( @4 N/ Z+ ~; P5 v2 A
如何实施员工满意度系统工程
" S; t+ }; _- H! E# `提高员工满意度是一项系统工程,同时也是组织企业的中心任务和关键目标之一,企业者只有综合运用多种企业措施和手段才能全面进行员工满意企业.
9 ?( w' _0 x6 q0 j8 x1,要制定和实施公平,合理的薪酬制度和绩效评估体系 薪酬不仅是推动人们行为的动因,也是满足人们需要的物质基础.员工的薪酬一般分为两类,一类为经济性报酬,另一类为非经济性报酬.前者如各种工资,奖金,福利等,后者包括工作内容(如工作的趣味性,挑战性等)和工作环境(如温度,照明,色彩,文化氛围,人际关系)等方面.所以,企业者应当从各个不同的角度和层面来满足员工的需要.另外,值得关注的" ~( m9 n- ~2 g! R! \2 b4 e
5,可以通过两道或多道相关的问题进行相关交叉分析,来判断员工的回答是否合理. ( T; K4 u& [3 ~5 C+ \4 R
是薪酬发放的公平性问题. $ h# O& r: d; j' d5 j% m- T
著名心理学家亚当斯认为,薪酬的公平性比薪酬的种类和数量更能激发员工的工作动机和行为.他提出的公平盘片划伤认为,员工判断是否公平的依据是自己得到的报酬与投入比率与别人得到的报酬与投入比率的比较.如果两个比率相等,员工会感到公平,而且会继续保持以前的贡献水平;如果不相等,员工会采取积极或消极的行动以减少不公平.员工不仅关注结果的公平,而且注重过程是否公平,注重对其工作绩效是否有公平合理的评估标准.所以,要针对全体员工制定并贯彻实施公平,合理的薪酬制度和绩效评估体系,不断激发员工工作热情并不断提高员工满意度. $ k' _& a! O% X# f6 |2 T5 P# {
2,应当对员工工作实施再设计
% T! y" K8 {) }: ?工作内容本身也是提高员工满意度的重要因素,而现实的工作对员工来说往往是单调乏味的,由此就会引起员工对自己的工作的厌恶感,工作积极性和劳动生产率就会随着下降,所以有必要对员工工作实施再设计.工作再设计是指重新设计员工的工作职责,内容,方法,以此提高其工作绩效,实现员工满意.其主要方法有:(1)工作轮换.工作轮换是让员工从执行一项任务转向执行另一项任务,从而克服工作的单调感,并提升员工的综合工作技能. (2)工作扩展.工作扩展是指员工工作的扩大化和丰富化,它又分为纵向扩展和横向扩展.横向工作扩展要求员工完成更多种类的工作任务,它改变了员工的工作内容和职责.纵向工作扩展要求员工参与计划,组织和监控自己的工作,它改变了员工完成任务的方式,从本质上来说,这种工作扩展是一种分权.(3)弹性工时.它是一种允许员工自由选择工作时间的工作日程安排.除了每天的核心工作任务必须完成以外,员工可以自由决定上下班的时间.研究表明,弹性工时制既可以提高10%左右的工作效率,又可以提高员工的满意水平.

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一,揭开"员工满意度调查"的面纱 9 G5 w/ j9 r6 Y
"员工满意度调查(Eployees Satisfaction Survey)"是一种科学的管理工具,它通常以调查问卷等形式,收集员工对企业各个方面的满意程度.一个成功的员工的满意度调查通常有如下几个功能:
0 c0 j. s& B9 q5 c; U通过"员工满意度调查"这个行为,企业向员工表示对其的重视; 1 v- K" \( k6 n
搭建一个新的沟通平台,为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道; 1 t' q& u% f+ A# M
系统的,有重点的了解员工对企业各个方面的满意程度和意见;
; {+ \! a; L- l# V5 L* _# u明确企业最需要解决的相关问题即管理的重点; + S6 d0 P; l8 ?% k
检测企业重要的管理举措在员工之间的反映. ; F- l; z$ ]) O; S2 ]; Y
二,剖析"员工满意度调查"的困惑
  W/ X, r& m) [1 _# ^, X企业在知道"员工满意度调查"的诸多功能后,常常抱着非常高的期望在企业中开展"员工满意度"调查,然而事实的结果却常常事与愿违,出现了很多难以预料的情况.那么,到底出现了什么问题呢 又是什么原因造成了这种问题的呢
% N- @! D" G& `6 {3 |" ~# ~问题一,面对大量的数据不知所措
( G5 N" O9 a! w4 p企业常常收上来反映员工满意度厚厚一摞表,但面对这些繁多的数据企业陷入了尴尬.如果对这些数据不处理或是简单处理,就失去了员工满意度调查的真实目的,不如找几个员工推心置腹的谈谈话;但是如果处理,光录入就可能让人力资源部门忙的焦头烂额,录入后又将如何进行统计和分析又为企业的人力资源部门设置了一道很高的门槛. , }9 G9 P# n; o& P' l& q
原因:造成这一结果的原因通常是因为企业对"员工满意度调查"的认识不足."员工满意度调查"的重点不是简单的"发表,填表,收表",关键工作应该是对数据的统计分析;由于人力资源部门力量的薄弱,一个中等规模企业的人力资源部门通常只有5名左右的工作人员,对于这么少的工作人员来说,只录入数据一项工作就可能要花一周左右的时间,而做统计分析花费的时间会更多;并且,因为对"员工满意度调查"数据的统计分析需要一定的统计知识和管理思路,这对人力资源部门人员的能力是很大的挑战. ' ?8 X7 h. J8 O7 k
问题二,看着"失真"的信息百思不解 7 ^1 J( K0 y0 F/ _! S) v% G
当相关表格收上来后,人力资源部门的人员常常会惊奇的发现,收上来的"员工满意度调查"的数据和现实状况差距很大,比如说一个员工明明常常抱怨企业的加班制度,但是在问卷中他却填写非常满意.企业进行"员工满意度调查"的初衷就是想通过这种方法,弥补日常沟通时的不足,得到更多员工没有说出但最最想说的话.但是看着很多失真的信息,常常是让企业管理者和人力资源部门工作人员很泄气.
# q& m7 D( O* ]) k# t6 M9 b( o+ O原因:虽然在进行"员工满意度调查"的时候,企业常常采取匿名的方式,但是企业和员工之间的微妙关系,通常让员工顾虑重重.由于受到传统观念的影响,员工可能更不愿意在"白纸黑字"上写明自己的观点,特别是企业第一次开展"员工满意度调查"时,员工常常抱着观望的态度而不是积极配合的态度.   w# ]5 x+ h* D- A: q
问题三,为了"80%"放弃了"20%"
6 k5 e6 s+ B$ T; C. c% {4 n& o/ [在统计数据中,通常还会出现这样的情况,即对于一项具体的调查内容来讲,80%左右的员工都填写了"满意",而只有20%的员工填写了"不满意".对于这样的问题,分析者很有可能主观的认为员工对于这个问题的整体满意度是接近满意,从而就会忽视了对这个问题作进一步的深入了解.但是,如果这些填写"不满意"的20%的员工都是企业的核心员工,甚至是为企业创造80%利润的员工的话,他们对这个问题的不满意应该更值得企业提高警惕进而采取措施.如果忽视了他们的感受,企业通过"员工满意度调查"的结果常常就是讨好了普通的员工,而把关键的员工送入了竞争对手的怀抱. + l! i) C/ \6 K# F3 Y8 E" V
原因:员工满意度调查之前企业应该设定关键人群,对这些人群满意度的分析,对企业的管理决策的调整将会更有价值.因此,进行"员工满意度调查"之前企业应该扭转观念,即,大家都说好的不一定是好,往往"真理是掌握在少数人手中"的.所以在调查前,企业需要确定重点调查对象,在设计调查问卷时,要对调查对象的身份进行一定的身份识别.因此,调查问卷的设计是一个很细致的工作,需要仔细的思考,度定.
! S: z0 K4 \* Y6 M9 {+ R' X问题四,数据对管理的指导性缺乏 0 O# F5 q2 t1 s! m3 H9 w6 H; p
面对统计出来的数据,人力资源部门人员常常会遇到这样的情况,两个问题的满意度数据可能是相同的或是相近的,企业应该如何确定哪个是更重要的呢 面对统计数据反映出来的一大堆问题,企业又应该如何选择解决方案 % p0 x% M3 `! p" U3 W
原因:员工满意度调查常常呈现给企业的是一个客观的,静态的满意度数据,企业很难从这样的数据中甄别企业管理的首要问题.所以对于这些数据,要进行各种各样的比较.在数据统计中,通常可以用相关系数分析法,对每个问题与总体满意度的相关性做一个比较分析;企业也应该设定调查的周期,每次调查的数据进行比较,这样可以反映出企业相关问题改进的情况;如果有条件的话,企业应该和行业内调查的平均数据进行比较,这样可以找到企业管理上的劣势.通过更深层次的比较可以提升数据对管理的指导性.
- R9 {; W8 E7 @0 ?三,预示"员工满意度调查"前景 2 k! U- s+ b  \; i( {3 B6 w
从以上对"员工满意度调查"的剖析我们可以看出,"员工满意度调查"是一项复杂的,专业的工作,企业独自进行一次员工满意度调查将花费过高的成本,并将面临着很大的挑战,如果调查过后,拿不出科学的解决方案,员工甚至会怀疑企业的初衷,使"员工满意度调查"陷入一种走形式的误区中. : Z+ ~  K9 B6 z  M4 G4 c3 e  M
仔细分析,导致这些问题产生的最深层的原因,是企业在进行"员工满意度"调查时在技术和人员上有差距,也就是说,一般企业的人力资源管理部门的工作人员难以胜任这种非常复杂,非常专业的调查工作.在这种情况下,第三方的介入将有利于这项工作的顺利完成并得到尽可能真实的数据,从而真正促进企业工作的良好运转.这个第三方,可以是专业的咨询公司,也可以是一些权威调查机构,企业通过和第三方合作,首先可以有效的利用第三方人员和技术上的优势;其次,由第三方介入调查,可以增加员工对于调查的信任度,提高调查的质量.那么企业和第三方又应该如何配合,共同将"员工满意度调查"进行到底呢 笔者建议如下: - d4 P  D, ^( s8 u1 C0 r
1) 调查前共同制定调查方案.企业应事先总结自己最关注的企业问题以及企业最关注的人群,并将这些信息告知第三方,以便第三方可以有针对性,有重点的调查. : T; C& E' E2 H  N) C
2) 设计员工满意度调查问卷.第三方在了解了企业的调查目标后,可以有针对性的设计问卷.根据双因素理论,从保健方面和激励方面选择和设置合作企业最关注的几个问题.并且在问卷中设置一些身份识别的题目,以便于统计时,明确企业最关注的人群意见.
$ v+ Y8 v! ?" J$ \3)科学的统计和分析数据.第三方将大量数据录入相关的统计软件中,并对数据分类别,分人群进行平均值分析和相关系数分析.如果这不是该企业做的第一次调查,应该将统计数据与先前调查数据对比分析.同时第三方也可以通过联合调查的方式,将行业的调查平均数据给企业做参考. + o3 j5 f- ]  l
4)形成满意度调查分析报告.这应是第三方提交给企业的最后有形成果,也是员工满意度调查的关键.在分析报告中第三方应结合统计完成的数据结果,进行详尽的分析,进而提出专业的解决建议.
( g- G7 g. ^6 Y: c这样,企业通过"员工满意度调查"对员工有了科学的,系统的了解,并且可以在此基础上明确解决的方案,从而促使企业有针对性的改善管理,提高员工的满意度.也正是基于上述原因,这样的满意度调查,将会越来越多的应用于企业管理实践中,成为企业和员工沟通的一种常见形式,为管理层提供更多有效的参考信息.

chengjing08

谢谢楼主分享！

sevenborn

好东西。谢谢分享

sevenborn

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elaina

很有用谢谢。

wlj_yoyo

谢谢楼主，内容很好，分享了

wlj_yoyo

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