精品HR讨论分享：培训的困难 精品, 培训, 困难, 分享, 讨论

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例讨论时间：11月07日下午14：30；: z% h* c* w, `/ G
案例主持人：本群管理员：宠猫。
3 v+ h  S5 \1 Q+ P" l9 ]5 z7 E案例参与人：精品HR-人力资源交流全体。! }1 r' r: @& `5 F4 X* \  ~  D. f
案例记录人：本群小助理-雪
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精品HR讨论分享：培训的困难/ Z' a- e/ l5 i- t; L8 j* ?

5 _8 K. M9 p' t* U' a案例一
0 Y) p' x* g' r2 s1 z+ b% kA 公司进行了年度工作总结。忙碌一年， 终于可以松一口气了，大家都在憧憬着会后的聚餐， 可是，人力资源部负责人张君却高兴不起来，耳边不时回响着王总在会上的讲话：公司今年成绩斐然， 业务拓展蓬勃开展，但是，内部管理还存在着严重 不足，特别是公司制度建设和员工培训，与我们预先设想的目标，还有相当大的距离。王总并没有点名批评人力资源部，相反还批评 其他相关部门负责人配合不力。张君感激王总的支 持和理解，但是，培训工作没有做好，自己终归是要负责任的。几天前，财务部还明确提出今年的培训费 用太高了，耗时耗力却收效甚微，可以说，人力资源 部过去一年主抓的员工培训，基本上是失败的。张君来 A 公司时间并不长，两年前作为公司招 聘主管进入公司，在招聘岗位干了 1年，部门负责 人调离后，他以诚恳的工作态度和娴熟的专业技能赢得了王总的青睐，提升为人力资源部负责人。走 马上任之初，王总单独找张君长谈过一次：近几年 来，公司急于业务拓展，员工人数大增，但疏忽了内部管理，再加上前任人力资源部负责人自身能力的关系，员工整体素质大不如前。因此，王总希望， 张君上任后能够把整个人力资源管理抓起来，首先用一年时间把员工培训做好。张君首先走访了各部门同事，特别是各部门负 责人和基层的一线员工，听取大家的培训想法和意 见。与此同时，张君还组织人力资源部发放培训需 求调查表，对公司全体员工进行书面调查。经过两 周的访谈和调查，人力资源部分析出了公司全体人 员的培训需求，开始着手编写公司培训管理办法。首先是年度培训预算费用。张君提出，A 公司 的培训总预算占上一年总销售额的1.5%.在公司例 会上讨论方案时，各部门负责人表示，培训预算费用太高。在王总的建议下，预算费用削减一半，方案算是通过了。但针对近年新员工增加比较多，对企 业认同感比较低，人力资源部准备请知名培训专家来公司做企业文化培训时，由于费用的原因，只好取 消了相关计划。考虑到培训预算，张君决定开发课程，编写教 材，选拔一批业务熟练、表达能力强的人组成内部讲 师队伍。由企业内部培训师培训，不涉及教材的版税，只要员工的工资，再加上一些设备、材料的损耗 费，培训费用最低。张君将公司培训分成公司培训和部门培训两个 层级。人力资源部把公共类的课程和计划早早地编 写完，但各个部门叫苦不迭，初次接手课程编写就一下子要编写那么多。专业培训课程迟迟不能出炉，一 拖就拖到了年后 3 月份，催了几次才陆续交来，内容 和形式大部分都达不到要求。反复修改，勉强定稿，已经是 4 月份，但内部讲师却几乎没有人报名参加， 平时工作已经很累，哪有时间和精力备课，报酬又寥 寥无几。最后下了任务，每个部门必须指定一人，讲      师才基本到位。但各部门负责人似乎希望人力资源部能全力承 担所有的培训工作，基本都没有完成专业培训计划。 新入职员工自从人力资源部做完入职培训后，部门 ' G4 t2 x( Q* E$ j$ O+ _% s
几乎就没有再专门做其他培训，一部分经验相对少 的员工在试用期内就萌生了离职念头。折腾了一年，公司培训似乎还是原来的样子。张 君沉思着，这里面到底有什么问题呢？% ~- y) d$ W- j5 U6 v: o4 i
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: A/ ]" E6 ^" N- P( n( {  q) r  t
案例讨论篇：1 f* Z+ S5 y* |3 m
koko：先说培训分
5 {. y7 A7 W% h, N! `' x% d先员工入职培训0 E* X+ E1 @5 w
老员工基层员工培训
% L/ j+ C) d" Z中层管理培训7 z/ C7 J# u( c  N: }
高层管理培训! N0 L& ]2 |- g2 g) J
玫瑰：培训需求上分koko说的几块进行，但实施上先梳理好培训体系及一把手工程。岗位培训是部门负责人的职责要求。
0 Z; O4 \3 @4 L, O老全：在此想咨询一个问题：培训体系包括几大块？
- @# Z/ w+ c2 `, @) {% FKoko：在要做某块培训前
8 f; X5 P, L1 D应该要进行调研，评估，然后确定需求
8 m; O! F# @$ {制定培训方案
' p7 }  ?% W1 _  y. m+ [0 k" ?. N* ?宠貓：制订完方案以后呢  C" X2 v. Q. s; C
静：开始施行培训，培训过程的反馈，培训后的评估
+ f4 X  x! I4 N* t& a# s阿毅：问题所在：1.人力资源部没有专业的培训专员
; E3 b5 n+ M& _5 s+ m$ u6 d2.各职能部门的培训师不符合资格要求- F8 j6 i# h: \& v2 m# s
3.各部门负责人对培训没有达成共识。
8 D5 v& l" c# Y0 y4.培训的方式都是讲授法，大家可能没时间没精力上课。- L* J! v- s( q  f
办法：1.外部培训师。+ C. p% ]+ A8 I9 A
2.培养内部培训师，给予一定的课酬
% N+ F9 v# w& u8 Z$ N! J4 x: Y0 j7 B3.改变培训方式) G5 `1 {- A( f" L! w$ H2 A
4.领导责任制，可把培训任务加到职能部门的头上! V0 Z( V2 s1 e5 L  l& _0 G: }" h
老全：回答问题：
$ \) G) T3 a* M! C3 W1、公司的培训平台，也就是说培训体系都没有建立健全，就直接开始开发课程，是不是有点操之过急？基础都没打好就建高楼大厦？似乎不可能！0 b$ e5 M& n' V8 M) M8 d$ {
2、公司整体上都没有培训与被培训意识，急忙着手培训，培训效果怎么体现？培训评估怎么办？
3 n; B( v  E- Y& M8 i3、我认为张君争需解决的问题是给全公司的人培训“增强培训与被培训意识”的培训，这个课程只能张君自己担任教师或请专家，否则的话是无效果可言的；( z% c8 I+ f4 p7 C! Y1 w7 M
4、建立健全好培训体系后，再着手培训，但只能循序惭进，不可盲目什么都一起上，到后来什么培训都是梁山军师---吴（无）用
: Y' ?: e+ N6 D* x, Q8 j宠貓：就是力使在不该使的地方' e& ~6 r4 X$ P
Koko：所以培训前的需求调研很重要8 A( n" t+ ?: `' y
阿毅：其实他的培训需求调查结果怎样，这个很关键5 Z+ ~8 m6 S" `  Z5 \
Koko：偶觉得培训比较重要的是培训前的工作还有培训完了以后的工作
1 B3 Z# y/ @" p/ F$ t0 O- _  v老全：张君的培训需求来源方式太单一了
6 E8 q7 a( H% M" K' GKoko：培训需求的调研应该：问卷调研 访谈 行为观察" I) l8 m+ }: Q+ x
Koko：这样后总结出最需求的培训 然后实施 " D( d/ x  R$ {( {1 y
幽澜：我认为，问题首先在于培训制度的建立与推行方面。
; B* I9 b0 C: B4 ^围绕培训应配套培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度、培训实施管理制度、培训档案管理制度、培训资金管理制度等，从而给予培训活动自上而下、全方位的制度支持。并随企业实际情况的变化灵活调整，逐步完善。! L, R% W6 \2 ^- x
其中培训激励制度可以提高各利益主体参加培训的积极性，包括员工、部门及主管、企业本身三方面。3 ~9 e- i' d0 j! b* c# c" Z
考核评估则对提高培训管理水平、效果及端正学习态度有益。4 |1 u$ l9 y; @* k. |( R/ Q
奖惩制度是保障前面几项培训管理制度能够顺利执行的关键。
$ y9 ?7 I* P0 a0 [接下来要做的就是对培训制度的推行与完善了，这里不细说了。
+ _. s& ]8 \; w4 W: ^. XKoko：建立了很好的培训制度 但是培训下来效果不行 那么好像也没有用2 L( D$ Q! C5 o! `- c
老全：幽澜的总结一句话：培训体系的建立健全哟！" o" `+ _. P& E% t
Koko：培训本身应该是有需求 然后才会需要 最后就是很好的应用
; d: z3 D" `  r8 I; Z老全：培训需求的关键来源除了问卷调查、访谈、行为观察外还有：岗位说明书；绩效考核结果；劳动关系所存在的问题8 d# I- g5 G9 C1 n  ]
幽澜：培训制度是培训得以良性实施的基础，培训规划要做、需求当然要分析，课程也要设计，但基础没有打好，第二层的工作做的再到位，也得不到执行。2 }- E; x! u& x: R/ Q
仅就案例进行讨论的话，张君就是做了第二层工作，却没有注意制度建设，应两手并重，才能得到良好的培训效果。
0 u( q5 M1 B# S, s$ ?老全：还有增强企业文化方面的课题等
+ V  h" _* J" d2 y+ B, D5 DKoko：你们效果评估是那个层面？
) t9 h1 u) B# o$ P* A; |. c. q幽澜：培训规划的制定步骤，就已经包含了需求分析、进行工作岗位说明收集整理、工作任务分析、培训内容排序、描述培训目标、设计培训内容、方法及评估标准等等
9 ]% n& r0 t+ F$ X6 O' o阿毅：其实本案中，涉及到专业培训的，能不能以个别指导的方式进行，在工作带领中学习，很随机，不要什么课程，教材等，到转正时，再进行一次考核评估，把带新人的责任落实到位。其他公共培训的，由人力部专人负责。7 A: @/ m- U; `) H1 a& o
如果要其他部门负责人按专业的培训师来走，确实比较折腾人。
8 \! _/ T, r( f/ q  e, E5 N) t$ p幽澜：你所说的专业培训，应属于岗位培训，由部门来执行，当然每个企业的具体情况不同，实施办法也会有差异# i/ n2 n; s  Y& E% z+ u
妞：本案中，业绩提升了。公司感觉还是混乱的。老板想要什么？这就是问题的根源。培训是一门任重而道远的课程。不是简单的做一年或一个月就有明显收效的。4 A9 h* A9 Z) Q4 q2 R0 c% H
妞：培训忌：头痛医头，脚痛医脚。$ ]  m. X4 {$ A  e
露：1、培训首先是基于调研、针对企业目前面临的问题、由于受于经费的影响，可以急需要处理的问题来解决问题；而内部培训讲师的建立是一个循序渐近的过程，需要企业不断的进行自我的完善；" Y3 q' P$ ]  b  b# X
2、培训目的是解决企业的问题：那么在培训之前有三个问题请回答，
8 c- [4 s! J) N" C1）为什么要组织这一个培训？: Q$ G4 U8 @4 n* O
2）谁对这次培训负责；
7 a2 V" s0 u0 x+ P" o: V7 i3 n3）谁负责这次培训完后在企业的实施？
$ [; y1 J! E9 ?% E; [3 r幽澜：制定培训规划首要是制定培训的总体目标、再来确定具体项目的子目标，合理分配培训资源，并进行各方面综合平衡。需要做一系列系统的工作，而不是一时的，或救火队式的工作
% M- x2 m( ~/ N/ |  C( H- d  R阿毅：本案的培训需求还是有的，只是对培训的方式没有找对头。组建内部培训师，大家反应平平，不愿意做，调动不起来大家的积极性
# |* j2 T& V) U) ]# e, C妞：内部培训师可以设置有报酬的。这样一来，可以调动积极性啊。% b* V3 G5 m# `$ M( N' V
幽澜：因此，才需要有配套培训的激励、考核、奖惩来约束和提高积极性啊
7 q. [4 K0 e+ H' `! T阿毅：报酬又寥 寥无几
6 N/ j4 S5 g5 j, i! T9 p宠貓：与实施要本着“整体思考，系统解决”的原则在公 司各个层面按部就班地开展。, g, ^: _8 H: S
老全：所以我在发言之前咨询了一个最关键的问题，那就是培训体系包括哪几大块？; B7 f. z( g# Y* ^
宠貓：简单的说就是：寻找需求，确定需求给予方案`实施方案，方案考评
( Z) p; @- A: s& z8 E阿毅：培训需求的调查包括哪些呢？( h  G) \7 |4 L) W
老全：因为我觉得案例中策划层面大家都不是很接受，操作层面会又谁接受呢？+ r% n3 Y% R. J$ _
策划层面好象只说了培训预算，这个预算是拍脑袋来的还是根据什么呢？
; M1 l/ {% B. g! R7 T. Z( o宠貓：所缺知识`完成工作需要的技能`提高自己的方式
0 ]$ z8 l( P' G9 p宠貓：我个人也觉得这个培训实施的较为粗
6 _! h$ y' h; p0 G) \1 U! g幽澜：一个案例不可能面面俱到，我们应该查找和分析主要原因吧
5 F( ^! _9 D' ]3 b, }5 x4 W老全：你觉得就是缺少制度？那培训体系包括哪些东西？5 Q' \1 o9 g" J/ x2 O$ P: q
老全：从开始到现在还没有人回答我这个问题，有人知道吗？
6 l4 {& A' j8 T/ h7 I6 S2 s宠貓：这基本是个体系5 Y; y! Y4 D7 I+ D( G* ^7 \
阿毅：我觉得张君基本的这些应该是已经做的了，但是大家没有达成共识而已
* `# Z9 [; ]" I宠貓：我个人觉得他没有和其他人员交流得太好9 v+ Q6 R/ M& i
宠貓：就是第一个基本信息掌握的不足' v$ R# l. ~4 E$ j  S& d  x% i3 y# k
兔兔：就是。。我也觉得。。但是总的来说还是协调沟通工作没有做好。。要不然各部门不会不配合
6 E, [% ?- k: J, dYoyo：其实还是没有培训与被培训的意识
* [7 \9 ]! z# C0 B8 z6 u8 U老全：我说说我的看法，希望大家指正：$ c) B4 |) j! G; Z* i- u: `  `
1、培训管理制度；2师资开发（内、外部）；3课程开发（内、外部）；4评估体系（师资、课程、结果、企业效益等）。# H4 l: v5 ]9 i! D7 ?" z
宠貓：我这几天被送去恶补HR的知识，其实说起来听进去和看进去的东西不多# D8 K, E# G$ d" P$ r( {% V
阿毅：基本的条条框框是有的。但管理层对这个培训的意识不够强。) V5 d6 e3 r# d, T1 T* b
先把培训师给培养起来: n8 Q) P* d2 {( m# K
宠貓：但是有几点确实让我有些突破: X0 _- n7 Q3 J& o! _1 B) r
开心：宠猫东西真多，有空传我点噢
* C# Z' U$ `9 J2 Q9 L宠貓：1、培训外行谈战略，内行谈效果
- i2 q  b8 J) g& d3 M2 b0 zYoyo：还有管理层舍不得花太多培训费用
1 [" o6 ^( z, I8 Y# Y& n7 \宠貓：2、员工不知道培训和他们以后职业生涯的联系
, P& D, P( i4 L老全：所以我觉得案例中最关键的是要将大家的培训与被培训意识提高起来
: s& k/ b- i: C/ }4 {开心：那是因为培训少了
2 M. o  T& f: b3 B# {2 P7 `( ~- @0 g宠貓：3、员工认为有太多的事比培训更重要
% r2 i! |* [. M# J0 W2 D0 |老全：其实实际操作起来员工的阻力很少，关键在于所谓的管理层& ~! v5 i2 Z8 k
Yoyo：是的，我们公司的培训就让我非常头疼
* d8 a" g( N0 F' T" O0 OYoyo：因为大家都没有太多这方面的意识
1 \0 i8 i: {0 B, i2 R老全：特别是那些经理们与厂长们& m; _( `% B, V' _6 Z$ R
宠貓：管理层的阻力也来源于员工，和培训前的沟通不够
# _& R9 q8 N& y- k5 @7 {老全：我调查过，很大一部分人都是认为一培训就显示出他们自身的不足了，让人家有机可乘了，我不去参加培训人家不就不知道了？
$ f- q8 K) |( J+ o* |1 Y4 g老全：要我培训人家？你以为我是傻瓜蛋呀？让我自己培养自己的对手？
* Y7 J2 ?* R( ]6 h% H1 ^老全：我不知道你们进行这样的调查没有？! ~* ^7 B. R/ U6 J% G" G/ @
宠貓：我也调查过，其实经理和厂长们更多是因为培训的效果问题，不愿意浪费时间4 c+ E$ v+ o2 E; ]- R$ m" v+ R8 h
小新：我们公司培训做了个框架，就是没执行。
9 b; n+ }3 g2 U( L0 W5 n0 l宠貓：他们认为培训是万能的，立杆见影的
7 n0 r$ q' }* q- u5 t6 v% k. T1 i小新：那是给员工的机能培训
4 s5 V9 y: z, r* h% L宠貓：实际他们不知道培训需要时间作为沉淀`也有可能面临失败0 P2 C% o. u( T; F' m# H+ b/ R
宠貓：针对该案例还有人要发表意见吗？. K$ L, @+ b! K! b
老全：是的，我开始也以为是这样，最后作最后的仔细调查，却不是时间问题，因为时间我已经给他们安排好了，在错锋用电的时候，大家都不用开工呀，这应该说不浪费时间吧，当时几个老板举双手赞成，可最后呢？还是不了了之( b( w5 s: w2 I4 S- C) a/ s) u
宠貓：有时候他们碍于面子别人举手了自己不举手也不行2 e; ?, q, B4 {* L1 |2 d' M& V: \: |

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案例总结篇：
* F  v; A7 V0 o2 ^9 s; z# k/ M/ j+ A宠貓：3 o, T/ z$ k4 Z3 v
案例
2 }, D, k) U, @0 K9 o. j, l, a企业管理界的朋友都知道：员工培训是企业人 力资源管理的重要组成部分，是公司全员整体能力 素质持续提升、优化的重要途径。由于员工培训是企 业经营发展战略实现的重要基础和保证，其计划的 制订和落实一定要基于源自企业经营发展战略的员工培训战略和员工培训管理办法；培训方案的设计与实施要本着“整体思考，系统解决”的原则在公 司各个层面按部就班地开展。否则，企业员工培训 就很容易误入歧途，甚至走向自己的对立面!训战略缺失的培训管理事倍功半应当说，A 公司的张君先生是一位敬业、认真、 富于理想和责任心的人力资源部负责人，但由于管 理理念上的误区和专业经验上的匮乏，他在员工培训管理领域的各项举措实在令人不敢恭维。员工培训计划和培训方案的制订首先要依据员 工培训战略和员工培训管理办法，而不是各部门负 责人和基层员工形形色色的想法和意见。所谓员工培训战略就是企业的员工中期（三至五年）培训战 略和年度培训战略，也就是为支持、配合企业中期 经营发展战略和年度经营发展战略目标的实现，在公司员工培训管理领域同期所应达成的相关总体性 成果，包括全员及核心员工能力素质提升目标、全 员及核心员工培训达标率、全员及核心员工劳动生 产率提升目标、全员及核心员工主动流失率、全员 及核心员工培训时间要求、全员及核心员工培训资 源配置分布、对全员及核心员工的培训投入产出比等内容；而员工培训管理办法就是员工日常培训管 理操作的具体规范和流程。在员工培训计划的制订 过程中当然要分析、研究各级员工的实际状况、企业当前的人力资源组合以* x# A7 L6 D7 h0 @4 G& W7 h
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及各类人员对培训工作的 愿望和要求。但必须明确的是：各部门负责人和基 层员工的种种愿望和要求只能代表各个部门及员工个体零散、局部、片面的观点——它们并不等同于 公司的观点，在某些时候甚至是与公司的立场以及 公司的最高利益完全背道而驰。若将两者混为一谈，必然会使培训管理工作偏离员工培训战略的正确轨 道，导致事倍功半。举个例子：当财务部门负责人 认为财务专业培训比 ISO14000 培训更加重要和紧急，而公司领导为了迅速提升自身在行业中的竞争 优势和竞争地位要求各部门将 ISO14000 培训作为 当务之急时，该做何选择呢？当然是后者！另外,工培训管理办法的制订和贯彻同样基于企业的员 工培训战略，但一定要先于各年度培训计划和培训 方案的制订并指导其有效实施。张君先生在进行员工培训需求的大量走访调查之后，才开始制订公司培训管理办法的举措明显违反培训管理流程，只能 使培训管理工作多走许多弯路，事倍功半！从根本 上讲，张君先生的错误做法主要还是由于缺乏统一、 明确的员工培训战略指导所致言而无据、目标模糊的员工培训必然失败在员工培训管理的另一个关键性步骤——员工 培训预算的制订中，张君先生也存在着明显的失误。培训预算的制订要以公司培训管理的历史数据、业内标杆企业以及竞争对手培训管理的相关数据为基 础，以全员及核心员工能力素质提升目标、年度培 训计划的各项具体内容以及全部培训项目的实际需求为依据。空穴来风式地提出一个企业年度培训预 算总额占销售总额 1.5% 的说法缺乏足够的科学性 和说服力，会轻而易举地被反驳意见打倒，当然也就无法在王总和其他部门负责人那里过关了！一招棋错、步步皆输。预算通不过，为了按计 划交差，张君先生就只能退而求其次，将“赌注”全 部押在内部教材开发和内部讲师队伍的建设上了，至于内部开发教材和内部培训师的专业水准是否能 够完全符合要求，张君先生已经全然无力顾及！而 在这两项工作的具体组织落实上，张君先生依然没 有明确的目标导向，没有事先对各部门进行必要的 专业培训和意见沟通，只是单纯地给各部门安排任 务。由于各部门未能充分理解内部教材开发计划和内部培训师队伍建设计划的良苦用心，在本职工作 负担已经很重的情况下，出于既有责权结构的惯性,漠视人力资源部培训管理要求的做法便成为无奈之中的必然选择，公司员工培训工作的最终失败也就 无可避免了！      　　结束语
9 _! ?$ g% B: U9 C9 f) T( [  t' O      　　A 公司张君先生面临的困境在企业员工培训管 理中具有相当的代表性。为使员工培训工作真正收 到实效，员工培训管理必须事前目标制订合理、方       案可行；事中管理规程严谨、落实得当；事后评估 全面有效、逐年提升。而要达到上述要求，就必须 努力构建符合企业管理实际的、先进科学的员工培训战略并在实践中认真贯彻执行。只有这样，企业 员工培训才能真正走出张君先生的困境，从容迈上 持续、健康发展的坦途！
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案例总结人：本群管理人员宠猫。
2 Q0 g/ c3 y, P  j0 S/ k" A7 s案例讨论结束时间：11月07日下午17：00。
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lamptower

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