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[经验] 谷歌:只聘用比你更优秀的人!

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发表于 2017-5-17 15:16 | 显示全部楼层 |阅读模式

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假期读了在谷歌首席人才官Laszlo Bock所著《重新定义团队》,这位自2006年迄今在谷歌工作了15年的从业者并没有把关于谷歌的“传奇”进行演绎,而是很务实地阐述了谷歌在人才管理、团队管理上的实践,特别是困惑。譬如,随着规模增长带来的文化的稀释;譬如,刻意剥夺管理者对本部门员工的招聘权限......

     今天分享由T哥整理,关于Google在人才招聘上的实践。谷歌认为”人才招聘是任何组织唯一最重要的人力活动“,坚持“只聘用比你更优秀的人”。他们是如何做的,如何做到的呢?


     本文从谷歌人才招聘的原则、招聘投入、招聘流程、评估工具等几个方面进行总结。

(一)

人才标准:“只聘用比你优秀的人!”


    有两种方法可以吸纳非凡的人才:你可以聘用最优秀的人才,或者聘用平均水平的员工,然后将他们培养成最优秀的。事实证明前一种更有效。与其找一只狗来捉老鼠,不如直接找一只猫。

    也许有人会站出来说谷歌是高科技企业,传统企业如何破?传统企业的核心人才更为关键,往往在核心人才上的一点点差距,决定了企业的未来。

    当然也会有人站出来说,谷歌有超出行业均值的高利润,有钱雇请最优秀的人才,小企业该如何破?在1998年,谷歌还没有任何的营业收入,薪酬连续数年都是行业最低水平,直到2010年,多数加入谷歌的人仍要接受大幅降薪,部分人甚至高达50%。

    谷歌的“理想”是如何做到的?

    1.第一个改变是慢工招人才。资源有限的情况下,将人力资源费用首先投入到招聘上。“调整你们公司人力资源工作的重心,聚焦招聘工作,此举几乎比任何培训项目带来的回报更高”。同时,慢慢来,宁缺毋滥,在公司成立的初期,谷歌坚持了”龟速招募惊世人才“,坚持对每一位应聘者数十次面试,拒绝99%以上的应聘者。

    2.第二个原则是坚持聘用比自己更优秀的人才。只聘用在某些特定方面比你更优秀的人才,优化自己的人才招聘流程,保证找到“最优秀”的人才而不是只靠智力或专业能力等单一方面的”聪明人“。

    3.为了招到”比你更优秀的人才“,还需要”剥夺“业务经理放弃招聘自己团队成员的权力,通过人才决策委员会决定人才招聘。




   以下数据可以说明,最近几年(2013、2014)谷歌每年都会招聘5000名以上的员工,这是从100万-300万应聘者中筛选出来的,比哈佛大学的招生比例6.1%难度高25倍。

(二)

搜寻最优人才:突破组织彼得原理


   在很多企业,往往摆脱不了这样的一个噩梦:当组织人员规模快速扩张后,人员的效率反而不如最初只有几个人几十个人的时候高,这种现象也叫做组织的彼得原理。

    谷歌在通过构建以下机制,打造了“自我复制的人才机器”:

    1.人才决策机制:为了保证人才招聘的客观标准,谷歌把这项标准的把控责任分由两个高级领导团队承担,一个由产品管理和工程师组成,一个由销售、融资和其他部门成员组成,每一位应聘者,都最终有一位审核人:CEO拉里.佩奇,做最终的建议。

    2.龟速招募惊世人才:最初面试谷歌的过程非常痛苦,但谷歌还是坚持了招聘流程的严谨(保守),坚持投资(浪费)巨大的资源在甄选的过程中,以期实现成功招聘优秀人才的目标。在谷歌最初100位员工中,有1/3仍然留在谷歌,这很不容易。

    3.谷歌的招聘渠道主要是:员工推荐,谷歌招贤纳士网,招聘(猎头)公司,招聘网站,还有一些独出心裁的做法,如在101号公路边树立神秘的广告牌,希望好奇和有雄心的计算机科学家关注并给出答案。



   谷歌从来不害怕尝试疯狂的事情,以此引起最优秀人才的注意。
    谷歌不断尝试和分析各种人才招聘渠道的优劣,特别重视对内部推荐的优化和完善,重视社交媒体,而普通招聘网站则被弃用。

(三)

测评标准:“不要相信你的直觉!”



    谷歌认为依靠本能的印象评估无法成为优秀的面试官,依靠经验的头十秒做出的预测往往会使面试官在面试过程中试图证明对应聘者的印象而非真正的评估,心理学家把这种自欺欺人的心理叫做证实偏见(Confirmation Bias):“大多数的面试在浪费时间,因为99.4%的时间都在证实面试官最初的10秒钟印象,无论好坏“。

    同样毫无价值的是还有很多公司采用的案例面试和智力题。如,“你的客户是一名造纸厂商,正在考虑筹建第二座工厂,是否应该建?”,或,“一架波音747里面能放多少?”

    在谷歌的招聘实践流程中,除了测试技术应聘者工程技术能力之外,他们选用了结合行为和情境的结构化测试,从以下4个方面预测候选人能否在谷歌取得预期的成功:

    ◈一般性认知能力:重点看应聘者在现实生活中如何解决难题和如何学习而非GPA和SAT成绩;

    ◈ 领导力:指无关乎正式头衔但能带动团队的"新兴领导力“:发表见解,做出分析,协助得出正确的成果;“似谷歌人一般的”(Googleyness):也就是符合谷歌的核心价值观咯;

    ◈职务相关的知识。

   关于人才测评的工具,根据弗兰克·施密特(Frank Schmidt)和约翰·亨特(John Hunter)曾发布了一份对过去85年数据的汇总分析,对19种测评工具进行了研究发现:
     ◈预测应聘者未来工作表现的最佳方式是工作样本测试(占29%)。在这种面试方法中,应聘者被给予一些样本工作,这些工作与他们入职后的工作类似,而面试官需要观察他们在从事这些工作时的表现。

     ◈次优的预测指标是一般认知能力测试(占26%)。与常见的面试题目不同,这些测试答案有着明确的对错,与普通智商测试类似。一般认知能力测试能衡量应聘者的学习能力。而如果同时具备良好的智力和学习能力,那么大部分人在绝大多数工作中都能取得成功。

     ◈与一般认知能力测试相并列的是结构化面试(占26%)。在这种面试方法中,应聘者将被问到一系列预先准备好的问题,而问题的回答有着明确的评价标准。结构化面试又分为两种:基于过往的行为和基于假设的场景。

    ◈非结构化面试只能预测员工未来表现的14%。

    ◈对他人推荐进行背景调查(占7%)。

    ◈参考工作年限数据(占3%)。

    ◈“笔迹学”和笔迹分析(0.04%)。

    ◈多种评估工具的组合:如一般认知能力测评(26%)和尽责性评估(10%)的组合(36%)。


(四)

qDroid:支持面试结构化流程



    为了帮助面试官,谷歌特别开发了一款名为qDroid的面试流程管理工具。通过该工具,面试官可以选择职位,了解这一职位需要测试的能力,随后通过电子邮件获得一份包含相关面试题目的指南。这帮助面试官方便地找到最合适的面试题目。面试官还可以与面试小组的其他人分享文档,通过所有人的合作,对应聘者的各方面能力进行评价。

    这样做的理念在于,尽管面试官可以根据个人意愿选择自己的问题,但通过专门设计的问题,面试官的工作将得到简化,而谷歌也可以使面试更好、更可靠。

    一些典型的面试问题包括:

    - 告诉我一次你曾对团队产生积极影响的行为。(随后的问题包括:你最主要的目标是什么?为什么这么做?你的团队成员有何回应?随后你的计划是什么?)

    - 告诉我一次你有效推动团队实现目标的案例。你的方法是什么?(随后的问题包括:你的目标是什么?作为个人和团队,你如何实现目标?你如何使自己的领导能力适应每一个组员?你从此次经历中得到了什么关键的经验?)

     - 告诉我一次你在与他人合作过程中遇到的困难。(这可以是同事、同学和客户。)你为什么觉得与他合作很困难?(随后的问题包括:你采取了什么方式去解决问题?最终成果如何?你还可以有什么不同的方式?)

     采用行为等级锚定法进行评分:

     随后,我们会采用一致的规则去为面试打分。对于一般认知能力测试,我们的打分标准包括5个方面,而第一点则是应聘者理解问题的能力如何。

    对于每一个方面,面试官都需要指出,应聘者的表现如何,而每一个得分等级都有着明确的定义。面试官还需要详细评价,应聘者在一般认知能力测试中的表现如何,这将帮助评估人员随后做出自己的评价。

    面试之后,谷歌会采用一种VoxPop的工具对每一位应聘者进行跟踪调查,根据他们的反馈意见调整招聘流程。根据VoxPop,谷歌开始尝试办公室快速活动,时间允许的情况下提供午餐,要求每一位面试官至少留出5分钟时间供应聘者问问题......

    这样的改善是有成效的,今天80%的参加过谷歌面试而被拒的人都表示会推荐朋友到谷歌应聘,考虑到他们经历了如此痛苦的面试过程(如今谷歌的面试周期要有6周)并没有被雇用,能够有这样的结果还是相当了不起的。


(五)

不一样的面试流程:永远不在质量上将就


   谷歌的招聘流程:由某一位不仅对应聘者的工作熟悉,而且对所有工作都熟悉的人筛选简历;电话面试或谷歌视频群聊;由招聘经理、同事、下属和跨职能面试官做面对面面试;整理正式的、结构化的反馈意见;招聘委员会审核、高管审核、首席执行官审核;发录用函。

     在很多公司,你要先加入,然后证明自己;而在谷歌,一旦加入,从第一天起就会得到大家的信任,因为谷歌对招聘流程的品质充满信心。以下是谷歌在人才筛选过程中6个独特的部分:

    第一,评估工作不是由部门经理完成,而是由专职的招聘人员展开。谷歌的专业招聘人员都是简历分析专家,同时对谷歌内部的多种工作岗位都很熟悉,这样可以保证候选人即使不适合某岗位,也许会推荐到其他机会。

     第二,远程面试。谷歌习惯采用Google+视频群聊的模式,招聘人员预先对最重要的招聘特征进行有效、可靠的筛选,通常应聘者解决问题和学习能力就是在这个阶段进行评估的,这样后来的面试官重点关注其他特征,如领导力和适应不确定的能力。

    第三,除了潜在的老板和未来的同事,谷歌还会安排可能的下属作为面试官,对候选人进行评估。此举可以向应聘者传递出谷歌没有等级划分的强烈信号,同时防止任人唯亲,避免经理聘用老朋友组建团队。


    第四,谷歌补充了“跨职能面试官”,即与应聘者竞聘的岗位没有任何关联或关联很少的面试官。此举旨在提供公平的评估,从不同职能部门来的谷歌人不会在意某个职位是否空缺,但是却会强烈期望保持招聘工作的高标准。

    第五,谷歌采用了一种彻底颠覆的方式编写给应聘者的反馈意见。面试反馈意见必须包含几项重要的特征,还采用“后门”参考资料。报告中有每位面试官的评估分数,但更多强调的是平均分数。


    第六,谷歌依靠没有利益相关性的审核人。谷歌为每一位候选人安排至少三重审核。招聘委员会和高管审核后,最后会送交拉里.佩奇终审。比反馈意见更重要的是,拉里向公司传递一个信息,招聘工作是最严肃的事情,我们有责任持续做好这项工作。

    以上为谷歌首席人才官拉斯洛.博克(Laszlo Bock)所著《重新定义团队》的内容,由T哥整理而成,在本章节的最后,Laszlo特别提到:

    “写出这些内容很简单,但我根据自己的经验告诉大家,这些真正要落实在行动上却很难。经理们恨死了不能自行聘用团队成员,面试官也很难忍受他人的指指点点,按照某种特定的形式进行面试或写出反馈意见。在出现违背直觉的数据面前,人们都会有不同意见,会争辩是不是每一份工作都需要设定如此高的标准。”

    不要屈服于压力。

    为品质而坚持。
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